Ускорение перемен - читать онлайн книгу. Автор: Джон П. Коттер cтр.№ 24

Возможно, начать стоит с определения и согласования стратегических целей? Или с создания стратегического видения? Или с набора стратегических инициатив? Или более конкретных планов проведения изменений? В конечном счете, и цели, и видение, и инициативы, и планы должны быть совместимыми и помогать формировать движение в одном направлении. Но на что нужно ориентировать общую устремленность, готовность к действиям в первую очередь?

Мы видим на примере успешных проектов ускорения перемен, создания и внедрения комбинированной системы управления, что правильный ответ на вопрос о направлении фокуса энергии перемен имеет определяющее значение для успеха. И ни одна из перечисленных альтернатив (стратегические цели, стратегическое видение, стратегические инициативы, конкретные планы изменений) не является правильным ответом. Есть другой вариант, который много лучше, – по ряду причин.

С чего начать: большая возможность

Практически каждая эффективная компания имеет шанс продолжить свое процветание и после того, как рыночные условия изменятся. Мало таких, кто не имеет возможности двигаться от хорошего к лучшему, а среди испытывающих затруднения компаний совсем немного тех, кто неспособен выкарабкаться из своего бедственного положения и начать побеждать. Мы знаем, что радикальные перемены нередко ассоциируются с угрозами и рисками, но они несут и новые возможности, и широкие перспективы.

Большая Возможность возникает как в результате изменений рыночной ситуации (новые потребители, новые технологии, новые конкуренты), так и в результате изменений внутри организации (новые продукты, новые люди), либо в результате и тех и других изменений, наложенных друг на друга. Большая Возможность может привести к важным результатам, если воспользоваться ею правильно и быстро. Результаты могут быть, например, такими, как ускоренный прибыльный рост; ускорение создания инноваций, которые так нужны современной компании; заслуженное улучшение репутации, позволяющее привлекать таланты и финансовые ресурсы в объеме, недостижимом раньше, или реализация амбициозной миссии служения людям, обществу, стране.

Большая Возможность одновременно рациональна (опирается на факты и цифры) и эмоционально привлекательна для людей, работающих в организации. Она обращается как к уму, так и к сердцу. Ясно сформулированная Декларация Большой Возможности показывает дорогу в будущее. Путь уже открыт или вот-вот откроется. Убедительная Декларация Большой Возможности пробуждает в людях желание идти по этой дороге.

В XX веке окна возможностей могли оставаться открытыми в течение десяти лет и даже больше. Сегодня они «захлопываются» в несколько раз быстрее. Несколько десятилетий назад не было никакой необходимости участвовать в гонке открытия представительств в Китае, Индонезии, Бразилии, поскольку рынки этих стран для большинства товаров и услуг были крошечными или вовсе недоступными для иностранных компаний. Сегодня же очень многие рынки развивающихся стран стали значимыми для международного бизнеса и демонстрируют бурный рост на 20 % в год.

Большая Возможность – это не видение, хотя они могут казаться похожими. Большая Возможность зачастую формулируется так: «рыночный фактор Х и наше умение Y позволяют нам предложить услугу Z и увеличить наши доходы на ближайшие пять лет с беспрецедентной выгодой для всей фирмы». В том случае, если компании надо наладить быстрое принятие решений, повысить качество обслуживания клиентов и привлечь новых, талантливых сотрудников, видение может быть таким: «Мы будем принимать решения быстрее, обслуживать клиентов лучше и станем организацией, привлекательной для лучших специалистов, которые хотят работать, испытывая гордость за свою работу».

Лидеры внедрения комбинированной системы управления предпочитают работу по созданию ощущения безотлагательности перемен фокусировать на Большой Возможности, а не вокруг стратегического видения по двум основным причинам. Во-первых, в иерархической структуре сотрудники оценивают все стратегические планы на предмет того, какие перемены они несут в жизнь их подразделений. Как правило, в заявлении о видении представлена картина того, что станет с подразделениями. Велики шансы, что не всем сотрудникам покажется привлекательной представленная судьба их подразделений (опасения может внушить изменение полномочий, влияния, бюджета, других ресурсов). Декларация Большой Возможности описывает привлекательные возможности, возникшие за пределами организации, и не несет явной или косвенной угрозы статусу, полномочиям или возможностям сотрудников в организации, поэтому она не вызывает защитной реакции.

Во-вторых, заявление о видении может легко скатиться на тон «так мы видим, а претворять в жизнь наше видение будете вы». Руководители компании редко сознательно переходят на такой тон, но это получается само собой. Некоторые люди не возражают, потому что начальству виднее, в каком направлении идти предприятию. Или они просто с уважением относятся к своему руководству. Но в целом заявления о видении нередко вызывают у людей ощущение, что с ними говорят свысока или снисходительно. И – вот удивительно – им это не нравится. Итог: люди останавливаются, в то время как вы хотели, чтобы они двигались. Если хорошо продуманная Декларация Большой Возможности и напоминает указующий перст, этот перст не указывает сотруднику «на место», а, скорее, на радугу за окном.

Большая Возможность также никоим образом не является разновидностью стратегии или стратегической инициативы. Стратегия – это, как правило, аналитический способ описания видения. Хорошо проработанное видение является буквально тем, что можно увидеть в воображении: оно касается действий, людей, потребителей. Хорошая стратегия использует цифры и логику, чтобы обосновать то, каким бизнесом вам надо заниматься, как вы должны быть в нем позиционированы и каким образом достичь максимальной результативности. Стратегические инициативы – это площадки, на которых разворачиваются действия, позволяющие продвигаться к реализации видения и исполнения стратегии организации. Если видение и стратегия требуют крупных преобразований для того, чтобы воспользоваться преимуществами открывающейся возможности, то все стратегические инициативы в сумме должны обеспечить такое преобразование.

Ни стратегия, ни стратегические инициативы, так же как и видение, не подходят на роль катализатора ощущения безотлагательности перемен. Они тоже вызывают защитное чувство в подразделениях иерархической структуры и тоже звучат как «указка сверху». Помимо того, стратегические документы обычно сложны для восприятия сотрудников, чьи должностные обязанности определены узко, то есть почти для всех. Некоторые люди будут на подсознательном уровне возмущены тем, что чувствуют себя «непонятливыми ослами». Но люди, которые чувствуют себя ослами, будут и действовать подобно ослам: уперся – и ни с места. А толковая Декларация Большой Возможности, доступная пониманию и клерка и заводского рабочего, создаст подлинное чувство безотлагательности перемен.

Если вы будете использовать стратегические документы (стратегия, стратегические инициативы) для того, чтобы объяснить необходимость перемен, то столкнетесь с тем, что эти документы бедны эмоциями, обращены к разуму, а не к чувствам. Практически никого не сможет привлечь идея, которой нечего сказать сердцу. И число людей, которых вы сможете убедить работать по-новому, сухо рассказывая им о стратегии и стратегических инициативах, будет крайне мало. В то время как убедительная Декларация Большой Возможности построена на обратных принципах (обращение к сердцам, убеждение на уровне чувств) и дает совершенно иной эффект, позволяя ускорить проведение перемен и запустить создание комбинированной системы управления.