Ускорение перемен - читать онлайн книгу. Автор: Джон П. Коттер cтр.№ 13

По моим наблюдениям, этот период жизни организации действительно исключительный. У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше.

С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей.

Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия». Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и начинает без лишнего шума систематично уничтожать сетевую сторону компании. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно.

Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности. Дело не в том, что теперь тут 100 % менеджмента и 0 % лидерства. Лидерские качества останутся и в зрелой управленческой иерархии, почти всегда сосредоточенные на самом верху. Но по внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления.

В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет.

Описанный мной переход от одного состояния компании к другому, изображенный на рисунке внизу, становится почти универсальной закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это проходит быстро или скачкообразно. На этом пути неизбежны определенные трудности: люди вынуждены приспосабливаться к новым способам действия. Укоренившиеся привычки, боязнь нового, а также естественная настороженность, которую предприниматели испытывают по отношению к иерархическим структурам, добавляют остроты проблеме.

В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но что-то тут не так. В стремлении к росту и успеху потеряно что-то важное. Фирма функционирует успешно и зарабатывает хорошие деньги, но она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Иногда более проворные конкуренты перебивают у нее клиентов, что оказывает давление на цены и снижает норму прибыли. Однако компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость, чтобы продолжать существовать в течение некоторого времени. О крахе нет и речи. Возможна даже ситуация, когда зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен. Мы видели, что большинство организаций в последние десятилетия используют такие практики. Но чаще всего это лишь ненадолго отдаляет неизбежный конец.

«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет. Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами, добавляете новые типы отношений между подразделениями организационной структуры (пример: рабочие группы обретают кураторов). В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны. Пример, рассмотренный нами в третьей главе, показывает, что компания в своей работе использовала все три подхода, а в проекте внедрения системы автоматизации работы с кадрами был реализован исключительно второй сценарий: добавление новых подразделений.

Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными бóльшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.

Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.

Назад в будущее

Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.

Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.