Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Ленсиони cтр.№ 29

Через полтора часа совладельцы пришли к выводу, что контролировать нужно четыре параметра: выручку за вечер, чаевые, число постоянных клиентов и удовлетворенность сотрудников. Некоторые измерить легко, другие потребуют качественных оценок и отзывов. Но они должны будут стать основой работы Джо и подготовки Миго – преемника Брайана.

По мере приближения даты выхода на новую работу Брайан начал передавать все больше и больше своих обязанностей Джо и Миго. В последнюю неделю он все больше и больше отходил от управления сменой, чтобы на следующей неделе его отсутствие не так бросалось в глаза.

В последний вечер все остались после закрытия, а Хоакин испек небольшой торт с надписью Adios Brian. Хотя расставание было, конечно, гораздо менее эмоциональным, чем в JMJ, Брайан с удивлением подумал, что успел сильно привязаться к разношерстной команде Джо.

Он произнес небольшую речь:

– В общем, не забывайте, что я совладелец этого заведения и буду время от времени сюда наведываться и проверять ваши параметры. Еще я могу заказать что-нибудь по телефону под псевдонимом или переодеться и подъехать к окошку выдачи, чтобы убедиться, что вы не довели ресторан до ручки.

Все расхохотались.

Вечером, когда Брайан возвращался домой, грусть быстро сменилась радостью. Начиналось новое приключение.

Desert Mountain Sports была не слишком успешной средних размеров компанией, которая, казалось, изо всех сил пытается перейти в разряд малых предприятий. Когда началась консолидация рынка спорттоваров (Брайану этот процесс был знаком не понаслышке), желающих купить эту сеть со штаб-квартирой в Рено оказалось немного и предложения, которые получал совет директоров DMS, были неприлично скромными.

Рик Симпсон все больше отчаивался из-за неспособности пробудить интерес к DMS и пришел к выводу, что для повышения привлекательности компании нужна зачистка. «Придется подкрасить свинью губной помадой», – не раз говорил он, вызывая у клиентов нервный смех.

Хотя к приходу в DMS Брайан готовился значительно основательней, чем к покупке Gene and Joe’s, никакие исследования не могли подготовить нового CEO к столкновению с реальностью. Когда становишься инсайдером, всегда видишь все в совершенно ином свете.

Уже на первом совещании совета директоров Брайан узнал, что в штаб-квартире компании в Рено работает больше людей, чем ему говорили: вместо ожидаемых тридцати пяти сотрудников в стеклянном здании с видом на город сидели пятьдесят пять. «Не хочу переходить к каким-то выводам, – объяснил Брайан совету в тот день, – но в штаб-квартире у нас в два раза больше сотрудников, чем в магазинах, и мне кажется, это перебор».

Люди за столом начали кивать в знак согласия, как будто проблема возникла не из-за их недосмотра и просчетов.

Однако тщательнее рассмотрев финансовое состояние компании, Брайан понял, что увольнениями и переводами делу не поможешь. Чтобы убедить потенциальных инвесторов, нужно было как-то увеличить доходы, иначе тот, кто захочет приобрести эту сонную компанию, все эти рабочие места в любом случае сократит.

После ряда встреч с новыми подчиненными и старшими сотрудниками Брайан понял, что Рик рекомендовал ему эту работу не только из-за близости к озеру Тахо.

Во-первых, была проблема с клиентской службой. Сторонняя фирма, нанятая советом директоров, провела исследование и выяснила, что Desert Mountain находится на восьмом месте из одиннадцати компаний, занимающихся спорттоварами в западной части США. Во-вторых – и это, несомненно, было связано с проблемами клиентов, – с персоналом тоже было неважно. Очень многие увольнялись, а оставшиеся были либо плохо мотивированы, либо некомпетентны.

Большинство CEO после таких новостей впали бы в депрессию, но для Брайана они звучали как музыка.

Пообщавшись с непосредственными подчиненными и другими специалистами в штаб-квартире, Брайан – впервые после ухода на покой – с энтузиазмом сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, разбросанных по всему Западу. Он ценил маркетинговые исследования, но ему хотелось на местах проверить точность и полноту информации.

Больше всего Брайану не терпелось встретиться с менеджерами магазинов – главными управляющими, чтобы начать обдумывать внедрение программы, аналогичной той, которую он начал вводить в ресторане. Реальность, однако, оказалась сложнее, чем он себе представлял.

Как ни странно, уровень полудюжины управляющих, с которыми он общался, намного превзошел его ожидания, по крайней мере на бумаге. Все они были профессионалами с высшим образованием и довольно внушительным опытом работы. Беспокойство вызывал недостаток энтузиазма.

Хотя менеджеры пытались выглядеть перед новым CEO как можно лучше, большинство из них почти не скрывали отчаяния и усталости. Неудивительно, что их сотрудники были мотивированы так же, если не хуже.

Чаще всего управляющие жаловались Брайану, что не получается подобрать хороший персонал. Директор магазина в городе Бойсе выразил это лучше всех: «Сложно найти способную молодежь, да и пенсионеров тоже. Кто в наши дни захочет работать за десять долларов в час? Людям либо не нужны эти деньги, либо нужно гораздо больше, чтобы содержать семью…» Он замолчал, а потом добавил: «Или им не хватает мозгов, чтобы работать с кассой».

Другая управляющая, на этот раз из Рено, тоже поделилась проблемой: «Я убиваю кучу времени на подбор и наем персонала, а потом, когда мне кажется, что все укомплектовано, кто-то уходит, и опять все заново. Вдобавок мне приходится писать еженедельные отчеты, поэтому думать о продажах и маркетинге просто нет времени, тут бы удержаться на плаву».

Когда Брайан спрашивал главных управляющих, почему сотрудники уходят, ответы были туманными и неубедительными. Директор из Рено винила во всем низкую зарплату, хотя потом Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, а иногда и меньше, чем Desert Mountain. Управляющий из Юджина считал, что в компании мало возможностей для карьерного роста. Представитель Лас-Вегаса жаловался, что система образования просто не выпускает столько квалифицированных молодых людей.

Брайан не купился на эти отговорки. Не все конкуренты страдали от текучки кадров, и в тех компаниях, где этой проблемы не было, финансовые результаты ожидаемо оказались лучше.

Во время поездки Брайан часами общался с каждым управляющим, а также много времени провел в магазинах и говорил с сотрудниками. Он лично опросил не одного и не двух покупателей. Чтобы отделить уникальные проблемы Desert Mountain от проблем отрасли, Брайан старался посетить как можно больше конкурирующих магазинов и поговорить там с клиентами.

К моменту возвращения из этой ураганной командировки у Брайана начал складываться план, который должен был оживить проблемную компанию. Неудивительно, что большую часть его плана составляли меры, которые он уже успел внедрить в ресторане, и это вызывало у него довольно сильное беспокойство.