27 книг успешного руководителя - читать онлайн книгу. Автор: Станислав Логунов cтр.№ 23

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Многим кажется, что превращение из исполнителя в руководителя является следствием естественного карьерного роста. Но на деле вновь назначенные начальники очень быстро осознают, что их производственных навыков для руководства совершенно недостаточно. Александр Семенович Фридман, один из лучших консультантов по управлению персоналом и бизнес-тренеров, работающих на постсоветском пространстве, в книге с провокационным названием «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» дает практические советы по организации управления, которые пригодятся не только новичкам, но и опытным руководителям.

Многие хотят стать начальниками. Это объяснимо: с высокой должностью ассоциируются власть, независимость, уважение окружающих и материальные блага. И зачастую при назначении учитываются в первую очередь успехи на предыдущем месте. Человек формально становится начальником, у него появляются подчиненные. Но чтобы быть руководителем, по мнению Фридмана, нужно еще уметь ими управлять.

БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ

При получении руководящего статуса меняется сам характер деятельности человека. Его знания и умения как специалиста-профессионала начинают играть значительно меньшую роль, а основной задачей становится не самостоятельное выполнение работы, а организация ее исполнения другими. Именно это автор книги называет «эксплуатацией вверенных человеческих ресурсов». Сотрудники – инструмент работы руководителя, а умение пользоваться инструментарием – прямой долг любого специалиста.

Сопротивление неизбежно, и стоит заранее готовиться к конфронтации, подавлению непокорных. Если не научиться профессионально «эксплуатировать» подчиненных, то в роли «жертвы эксплуатации» быстро окажется новый босс. Основа взаимоотношений между начальником и подчиненными – управление. И только от самого начальника зависит, кто кем будет управлять.

Фридман подробно описывает возможные ошибки, совершение которых с самого начала усложнит превращение новоиспеченного начальника в руководителя. Например, если исходить из того, что все наладится само собой, и направить основные усилия на выполнение работы, а не на управление, то с высокой вероятностью сработает «закон Мерфи»: вместо улучшения все пойдет по худшему из возможных сценариев. А если увлечься вновь обретенными силовыми возможностями, можно только разозлить подчиненных, а то и просто растерять лучших сотрудников.

Изложенные автором варианты последствий «стартовых ошибок» помогут их избежать тем, кто потрудится прислушаться к добрым советам.

ТАК ЛИ СУХА ТЕОРИЯ?

Экономическая ситуация постоянно усложняется, и вместе с этим возрастают требования к профессиональному уровню руководителя. Работать нужно не много или тяжело, а качественно и эффективно. Теория управления развивается более ста лет, и глупо не использовать готовые наработки, прошедшие испытание практикой.

Впрочем, многие убеждены в том, что теории оторваны от действительности (или как минимум от отечественных реалий). Также распространена уверенность в том, что «мы сами с усами» и способны дойти до всего самостоятельно. Тем более что научный менеджмент не является точной наукой и не универсален. Но на самом деле большинство случающихся событий вполне стандартны и как таковые подлежат описанию и систематизации. А знание закономерностей развития ситуации помогает принимать оптимальные решения значительно быстрее.

Однако из этого не следует, что в книгах по менеджменту найдутся готовые решения на все случаи жизни.

В книге рассматривается огромный массив различных теорий и принципов управления, изложенных легко и доходчиво. Это позволяет заинтересовавшимся каким-то отдельным подходом при желании обратиться к первоисточникам.

РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Из существующих моделей управления Александр Фридман выделяет классический, или регулярный, менеджмент. Альтернативные варианты (директивное управление, манипуляционный, или импровизационный, менеджмент), распространенные в нашей стране, имеют изначально заложенные недостатки, не позволяющие осознанно принять их за основу. Директива исключает инициативу сотрудников (а значит, не дает полностью раскрыть их потенциал). Свобода импровизаций, напротив, дает работникам слишком много воли и основана на излишнем доверии к специалистам. А манипуляционный подход чересчур зависит от манипулятора, его способностей и «длины его рук». В то же время регулярный менеджмент уже по самой своей модели наименее зависит от личностных особенностей участников процесса и, как следствие, наиболее стабилен.

Иногда, в зависимости от обстоятельств, необходимо привлекать к системе регулярного менеджмента элементы других моделей. Например, в кризис усилить централизацию решений, позаимствовав такой подход у «директивного управления».

УПРАВЛЯТЬ УМЕЛО

Чтобы управлять профессионально, нужно ясно понимать функции и обязанности руководителя.