Песочные замки Уолл-стрит. История величайшего мошенничества - читать онлайн книгу. Автор: Курт Эйхенвальд cтр.№ 112

Дарр произносил зажигательную речь в конференц-зале, который находился неподалеку от его кабинета. Руководители из отдела прямых инвестиций вместе с Тони Райсом из Graham Resources внимательно слушали Дарра. Он напоминал футбольного тренера перед матчем года.

«Мы должны приготовиться к бою и не пожалеть никаких сил, — говорил Дарр. — Мы никогда не продвигали продукт столь агрессивно».

Собрание 11 ноября 1986 года подводило итоги длившейся не один месяц дискуссии о формировании товариществ нового типа с Graham, которые позволят воспользоваться преимуществами резкого падения цен на нефть. Эти разговоры велись недаром. Через несколько дней Pru-Bache совместно с Graham должна была запустить свой новейший продукт — товарищество, названное фондом роста и инвестирующее в энергетические компании.

«Фонд роста чрезвычайно важен для Prudential-Bache, — сказал Дарр. — Отдел прямых инвестиций позаботился о юридической и финансовой экспертизе этой программы».

Идея, стоящая за созданием фонда роста, была проста. С падением цен на нефть банки по всему юго-западу столкнулись с проблемами, связанными со ссудами энергетическим компаниям. Эти ссуды были обеспечены запасами нефти. Банки списывали ссуды по стоимости, которая составляла малую толику исходных сумм. По теории Graham и отдела прямых инвестиций ссуда, к примеру, в 100 млн долл. оценивалась банком в 40 млн. Это означало, что фонд роста мог купить половину такой ссуды за 20 млн. При этом такая ссуда была обеспечена запасами нефти, которые по-прежнему стоили 80 млн. Фонд роста мог либо получить огромные прибыли, когда заемщик полностью выплатит 100 млн, или получить в свое распоряжение запасы нефти стоимостью в 80 млн, если заемщик откажется выплачивать долг. В любом случае сделка казалась беспроигрышной.

Помимо этого, новые товарищества были чрезвычайно выгодны как для Graham Resources, так и для Prudential-Bache. Огромные комиссионные, которые взимались с прочих товариществ, были ничтожными по сравнению с теми, что планировались для фонда роста. Prudential-Bache и Graham забирали 15 % капитала инвесторов авансом и еще 15 % при распределении прибыли. Если клиент получал назад доллар первоначального капитала, там не хватало по меньшей мере 30 центов.

Дарр боялся, что фонд роста вызовет настолько сильную зависть, что такие зубры Уолл-стрит, как Goldman Sachs и Salomon Brothers, тут же создадут аналогичные продукты. Поэтому он хотел продать акции фонда роста как можно быстрее.

Возможно, именно по этой причине никто не дал себе труда выяснить, работают ли фонды роста на самом деле. Грэхем обсудил этот вопрос лишь с одним банком, First City National в Хьюстоне, который был одним из основных ссудодателей. Помимо этого, была проведена лишь самая беглая проверка состояния дел.

Поэтому на собрании за три дня до начала продаж Дарр потребовал, чтобы кто-то свел воедино последнюю финансовую информацию по фонду роста. Как ни крути, менеджеры по маркетингу не могут работать, не имея в своем распоряжении цифр, которые подтверждают теории руководства.

«У нас нет ни фундаментальных прогнозов, ни детальных исследований, а мы уже работаем над руководством по маркетингу, — сказал он. — Это руководство должно быть готово через шесть дней. Поэтому позвольте объяснить, что нам нужно для успеха».

Дарр одним духом выпалил то, что, по его мнению, должны были доказывать цифры. В первый год распределение прибыли составит 15–20 %, а вложенные средства инвесторы вернут в течение пяти лет. У него явно не было оснований для таких выводов, поскольку все цифры были взяты с потолка, но зато подобные утверждения ласкали слух.

Однако в результате оказалось, что спешка излишня. Prudential-Bache было нечего бояться Salomon Brothers и Goldman Sachs. Конкуренты не подражают неудачам. Если кто-нибудь удосужился бы проверить, как обстоят дела, прежде чем предлагать клиентам ценные бумаги фонда роста на 500 млн долл., он обнаружил бы весьма любопытный факт: ссуды, которые он намеревался выкупать, не продавались. Они были плодом воображения отдельных менеджеров по маркетингу.

Тони Райс улыбался, рассказывая руководителям подразделений Prudential-Bache о фонде роста, инвестирующем в энергетические компании. Возбуждение собравшихся росло. Эд Деверо, менеджер по маркетингу отдела прямых инвестиций, слушал рассказ о фонде роста с глубоким волнением. Фонд казался непревзойденным продуктом. Он гордился, что его фирма будет первой на рынке, которая купит обесценившиеся и при этом надежно обеспеченные ссуды.

Пока Райс выступал, Дарр сидел рядом, жадно ловя каждое слово. Время от времени он останавливал Райса, прося его описать тот или иной сложный элемент фонда роста простыми словами. Закончив презентацию, Райс поинтересовался, есть ли у кого-нибудь вопросы.

«А почему банки дают вам возможность вот так запросто скупить эти ссуды?» — скептически поинтересовался один из менеджеров.

«Позвольте мне объяснить, как это происходит», — начал Райс. Пока он излагал правила, связанные с понижением стоимости ссуд, и рассказывал о тонкостях банковского дела, брокеры украдкой переглядывались. То, что говорил Райс, не имело ни малейшего смысла.

Дарр вышел вперед, сказав, что сам ответит на этот вопрос. Но даже ответ Дарра, судя по всему, оставил менеджера, который задал вопрос, озадаченным. Он задал еще один вопрос о том, как функционируют товарищества. Дарр нахмурился. Он с трудом сдерживал нарастающий гнев.

«Они функционируют так, как должны функционировать, — отрезал Дарр. — Не в вашей компетенции подвергать сомнению продукты, которые мы формируем. Планируя сделки, мы проводим надлежащую проверку, ваше дело — продавать».

Дарр перешел к другим вопросам. Несмотря на его агрессивный настрой, вопросы продолжали сыпаться один за другим. В конце концов Дарр вспылил.

«Послушайте, — сказал он, — если вы будете только ворчать и придираться, как мы сможем получать доходы, которые позволят вам работать дальше и получать премии?»

Эти слова были встречены молчанием. Деверо уже не чувствовал прежнего воодушевления в отношении нового продукта. В эту минуту он решил, что постарается по возможности воздержаться от продаж фонда роста. С Дарром творилось что-то неладное.

В конце 1986 года менеджер Prudential-Bache по продвижению продукта Джон Хатчисон, который отвечал за все товарищества Graham, просматривал рекламные материалы по фонду роста с чувством удовлетворения. Хатчисон работал в отделе прямых инвестиций много лет. Он уже доказал свою квалификацию, занимаясь инвестициями в энергетические компании. Фонд роста казался пустячным делом.

Хатчисон был не из тех, кто вкладывает свои деньги необдуманно. Но чем больше он читал о фонде роста, тем больше это помещение капитала казалось ему беспроигрышным. Частичный выкуп надежно обеспеченных обесценившихся банковских ссуд был отличной идеей. Он отложил рекламную брошюру и достал чековую книжку. Он хотел сам вложить средства в эту сделку. Позднее он посоветовал инвестировать деньги в фонд роста некоторым из своих коллег, включая Кэти Иствик, менеджера по продвижению продукта и бывшего управляющего по вопросам соблюдения правовых норм.