Книга о потерянном времени. У вас больше возможностей, чем вы думаете - читать онлайн книгу. Автор: Лора Вандеркам cтр.№ 28

 игнорировать их;

 сократить до минимума;

 делегировать другим.

Давайте по очереди рассмотрим каждый способ.

Игнорировать. Отличный способ расчистить профессиональное расписание — отказаться от проектов или обязанностей, высасывающих время, которое можно потратить на вещи, связанные с ключевыми компетенциями. Кроме того, вы можете изначально не браться за такие проекты.

Подобная тактика освобождает невероятные объемы времени. Кроме того, она ужасно пугает, и неважно, работаете вы на себя или на других. На одном из сайтов для фрилансеров, который я посещаю, раз в несколько недель, кто-нибудь поднимает тему о том, как отказался от задания. Возможно, оплата была крайне низкой, а условия — ужасными, но автор темы неизменно обращается за моральной поддержкой: «Был ли это правильный поступок?» Вы беспокоитесь, что сожжете мосты. Вы беспокоитесь, что вас никто больше не наймет. Вы беспокоитесь, что ваш доход стремительно упадет.

Для этого беспокойства могут быть некоторые основания. Несколько лет назад я решила, что хочу тратить основную часть времени на написание книг или длинных «серьезных» статей. Кроме того, я собиралась завести ребенка и знала, что надо распределять время стратегически.

Однако больше половины моего дохода поступало от коротких статей — в основном, от материалов без подписи для раздела «Только в Америке» в Reader’s Digest. Любая книга о правильном соотношении между работой и остальной жизнью сообщит, что это лучшая работа для молодой мамы. Она занимала 20 часов в неделю, ее можно было делать из дома, а получала я за нее столько, сколько многие сочли бы достойной оплатой за полную ставку. Но при этом она требовала больших умственных усилий, постоянного сбора материала и написания семи-восьми исключительно коротких статей в месяц. Притом, что я пыталась уместить в график двадцать — тридцать интервью на семь-восемь тем, мозг уже был неспособен на обдумывание крупных форм. В конце концов, я поблагодарила Reader’s Digest за возможность писать для этого раздела в течение двух лет и пошла дальше.

Конечно же, в следующем году мой доход упал вдвое. Но со временем он вернулся — в основном благодаря книгам и более длинным статьям с указанием авторства. Если учесть, что Reader’s Digest Association в 2009 году заявила о банкротстве, а дорогостоящие внештатные исполнители — строка в бюджете, которую легко вычеркнуть, — возможно, я поступила мудро, решившись на этот поступок, пока я могла сделать это на собственных условиях.

Хотя я работаю на себя, можно отказываться от проектов и не браться за работу, даже если вы трудитесь в компании. Любые должностные обязанности — это объект переговоров, и лучше всего вести эти переговоры с сильной позиции. В идеале ваша сильная позиция должна основываться на том, что вы делаете работу очень-очень хорошо. Тогда вам останется только обратиться к рациональной стороне руководителя или команды или просто поступать, как вам нравится, и рассчитывать, что никто не потребует изменений, если дела пойдут гораздо лучше, чем планировалось. Если в некоторых вещах вы рок-звезда, определенно, всем будет лучше, если вы потратите бóльшую часть времени на эти вещи, чем на другие, в меньшей степени влияющие на результативность команды. Так почему же об этом не попросить или просто так не сделать?

Если на такой рациональный подход рассчитывать не приходится, то потребуется другая сильная позиция, которая в конечном итоге сводится к способности уйти, если вы не получите желаемого. Может быть, у вас есть предложение другой работы или вы накопили средства, которые позволят продержаться. Надо надеяться, что до этого, конечно, не дойдет, но я убеждена: люди работают лучше, когда не страшатся потерять место. В этом случае вы больше готовы идти на риск. Вы готовы пробовать новое и выражать несогласие. И не пытаетесь заискивать перед боссом, ошибочно полагая, что в эпоху, когда целые отделы можно уволить с минутным уведомлением, так вы добьетесь чего-то, кроме пошатнувшегося чувства собственного достоинства.

Но как добиться этой уверенности? Хоть эта книга и не о деньгах, я назову два способа, которые могут сработать.

Во-первых, по возможности не оставайтесь единственным работающим человеком в семье. Хотя у пар, где оба работают, есть свои проблемы, такая ситуация делает человека, который в ином случае был бы единственным кормильцем, более гибким. Когда вы поддерживаете семью самостоятельно, трудно оставить проект или пойти на серьезный карьерный риск, который позволит уделять больше внимания ключевым компетенциям. Некоторые партнеры поддерживают такие шаги, некоторые нет.

Во-вторых, если вы правда не хотите цепляться за работу, создайте резервный фонд, который покроет ваши расходы на 8–12 месяцев. Чтобы это сделать, необходимо жить по средствам или, если базовый доход как раз покрывает нужды, подрабатывать и копить излишки на счету. Это нелегко, но, как и все остальное, зависит от дисциплины или, как в моем случае, от чистого страха обанкротиться. Лучше начинать в молодости. Когда в 23 года я переехала в Нью-Йорк, чтобы начать карьеру фрилансера, то жила так скудно и была так одержима накоплениями, что в какой-то момент, еще не выйдя замуж, накопила столько денег, что их хватило бы на два года оплаты аренды, медицинской страховки, продуктов и прочего. Хотя в других отношениях я поступала глупо (например, держала деньги на беспроцентном счету), возможность сказать «нет» на любых переговорах давало чувство свободы.

Минимизировать. От некоторых вещей отказаться не получится. Иногда их надо делать, чтобы заниматься работой, связанной с ключевыми компетенциями, а иногда их просто надо делать — и все. Возможно, это не ваши ключевые компетенции в чистом виде, но у них есть какая-то ценность, и вы хотите выделить на них какое-то время. Как же добиться, чтобы они съели не слишком много рабочих часов?

Именно этот вопрос задала себе Триста Харрис, когда вышла на новую работу. Около года назад она стала исполнительным директором фонда в защиту справедливости Headwaters в Миннеаполисе, в штате Миннесота. Она хотела найти стратегии, которые позволили бы сократить важную, но не связанную с ключевыми компетенциями работу, управляя коллективом из семи человек и занимаясь оптимальным распределением 1,5-миллионного бюджета на борьбу с бедностью и поддержку прогрессивных инициатив. Она решила сделать для этого две вещи.

Во-первых, она старается как можно активнее пресекать кризисы на корню. Поскольку длинные и затянутые собрания неэффективны, Харрис планирует регулярные короткие встречи с каждым из сотрудников, подчиняющихся ей напрямую. У этих встреч всегда есть повестка дня, но, поскольку коллеги знают, что они будут проходить регулярно, «многие могут придержать большие насущные вопросы до этой встречи», говорит она. Больших вложений времени не требуется — две 15-минутные встречи в неделю с каждым из семи непосредственных подчиненных сводятся всего к 210 минутам в неделю, что меньше четырех часов, однако они позволяют радикально сократить отвлекающие факторы в остальное время. Кроме того, сейчас организация переходит на «рабочую среду, ориентированную только на результат» (Results-Only Work Environment) — программу, которую несколько лет назад запустили в компании Best Buy. Она позволяет людям работать где угодно, когда угодно и сколько угодно при условии, что работа выполняется. Такая модель требует ставить весьма конкретные цели, сроки и обязательства, что в любом случае оказывается хорошей техникой управления, даже если все сидят за своими столами. В то время как в обычных условиях из-за нечетких указаний, которые потом приходится прояснять, тратится неопределенное количество времени.