Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - читать онлайн книгу. Автор: Мэтью Сайед cтр.№ 43

Вы наблюдаете искажение нарратива в действии, когда экономист в вечерних новостях объясняет, почему в течение дня рынки вели себя именно так, а не иначе. Аргументы экономиста часто кажутся безупречными. Они интуитивно понятны и изложены в удобоваримой форме. Но сразу возникает вопрос: если поведение рынков легко объяснить, почему экономист не в состоянии предсказать, какой будет ситуация на рынках завтра? Почему он всегда догоняет уходящий поезд?

Еще один пример искажения нарратива, на сей раз из области спорта. В декабре 2007 г. итальянец Фабио Капелло был назначен главным тренером английской сборной по футболу. Капелло превыше всего ставил дисциплину. Он требовал от игроков являться на собрания за пять минут до начала, заставлял их отключать мобильные телефоны и даже запретил кетчуп в столовой. Обо всех этих действиях много писали в прессе. Психологи называют это «привлечением внимания». Что до результатов, они поначалу были весьма неплохими.

Спортивные журналисты, почти как экономисты в вечерних выпусках новостей, стали писать о простой и убедительной истории успеха футбольной сборной: команда преуспевала благодаря авторитарному стилю Капелло. Наконец-то появился тренер, который готов дать нашим футболистам хорошего пинка! В кои-то веки сборную тренирует человек, призвавший этих халтурщиков к дисциплине! Один льстивый газетный заголовок гласил: «Босс!»

Однако на Кубке мира FIFA, главном футбольном чемпионате мира, Англия провалилась. Сборная еле справилась с отборочными соревнованиями и выбыла из борьбы, когда Германия разгромила ее со счетом 4: 1. В мгновение ока нарратив изменился. Капелло слишком строг! Футболистам игра больше не в радость! Итальянец обращается с нашими игроками как с детьми! Многие футбольные журналисты и не заметили, что пытаются объяснить новые факты теми же самыми причинами.

Власть искажения нарратива над людьми велика. Мы с такой легкостью применяем готовые схемы к тому, что видим, и стремимся объяснить то, с чем сталкиваемся, что можем «объяснить» взаимоисключающие результаты одной и той же причиной, не замечая при этом никакого противоречия.

В действительности неудачи английской футбольной сборной были обусловлены вовсе не направленными на саморекламу действиями Капелло, а множеством факторов, предвидеть которые в принципе невозможно. Вот почему спортивные журналисты – большие мастера объяснять после матча, почему команды выиграли или проиграли, – ничуть не лучше любителей прогнозируют победу или поражение до события. Даниэль Канеман говорил:

Только подумайте, что это означает на практике. Полагая, что мир прост, мы ожидаем, что для понимания происходящего не нужно ни проверять истинность наших знаний, ни учиться на собственных ошибках. Искажение нарратива, по сути, заставляет нас думать, что мир познаваем сверху, в теории, а не снизу, на практике. В результате мы доверяем своим ощущениям и знаниям, а также историям о препятствующих нам проблемах – историям, которые мы рассказываем сами себе, – вместо того чтобы проверить наши гипотезы на прочность, увидеть их слабые места и чему-то научиться.

Склонность искажать нарратив, в свою очередь, меняет психологическую динамику организаций и систем. Как мы видели, многим людям очень трудно признавать собственные неудачи, а значит, на них учиться. Мы говорили о когнитивном диссонансе, который становится таким сильным, что мы часто переосмысляем наши ошибки, закрываем на них глаза, а иногда и редактируем воспоминания о них.

Вспомним о биологах, работавших на компанию Unilever. Они не считали забракованные распылители своими неудачами, наоборот, те были неотъемлемой частью процесса обучения. Без отвергнутых моделей осуществить стратегию нарастающего отбора было бы невозможно, как невозможно осуждать биологов за то, что они потерпели столько неудач. Ученые знали, что неудач будет очень много, оттого «брак» их не беспокоил.

Но когда мы заблуждаемся, полагая мир проще, чем он есть на деле, мы не только противимся проверке на прочность наших стратегий и теоретических предпосылок – мы еще и защищаемся изо всех сил, когда их ставят под сомнение люди или новые факты. Ведь если мир прост, нужно быть на редкость тупым, чтобы этого не понимать.

Вернемся на миг к тому, что отличает авиацию от здравоохранения. В авиации принято уважать сложность. Пилоты и системные эксперты прекрасно осознают, что имеют дело с миром, который не понимают – и до конца не поймут никогда. Неудачи они рассматривают как неизбежный результат несовпадения сложности системы и их способности понять эту сложность.

В итоге неприятие ошибок уменьшается, желание проверять гипотезы с помощью симуляторов и чего угодно увеличивается, а возможность высказаться на болезненную тему воспринимается как «безопасная». Вся система работает на предотвращение неудач, на то, чтобы сделать все возможное, чтобы ошибки не совершались, и параллельно все понимают, что неудачи, в каком-то смысле, – это «нормально».

В здравоохранении дело обстоит совсем по-другому. На ошибки смотрят не как на неизбежное последствие сложности, а как на приговор тем, кто их совершил, особенно если речь идет об опытных врачах, самооценка которых основана на сознании своей непогрешимости. Сложно говорить о том, что сделано что-то не то, когда в игру вступает раздутое самомнение. Результат прост: система не эволюционирует.

Теперь обратимся к практике, в частности к стремительно развивающейся сфере высоких технологий.

Дрю Хаустон ^[35] был подавлен. У юного программиста из штата Массачусетс была идея для стартапа, нового проекта в области высоких технологий. Хаустон хотел предложить клиентам сетевое хранилище данных, позволяющее делиться файлами онлайн: ваши файлы быстро загружаются, после чего их можно скачивать с любого компьютера или другого устройства.

Хаустон придумал этот проект, когда ехал на автобусе из Бостона в Нью-Йорк. Открыв ноутбук, он обнаружил, что забыл флешку, а значит, не мог сделать работу, которой планировал заняться. «Со мной был длинный список дел, которые требовалось сделать. Я пошарил по карманам и понял, что флешка осталась дома, – рассказывал он. – Я подумал: не хочу снова сталкиваться с такими проблемами!» [159]

Он был так зол на себя, что тут же начал писать программу, которая избавила бы его от необходимости носить с собой запоминающие устройства. Затем он понял, что в результате могут выиграть все. «Это была не только моя проблема; с ней сталкивались все, кого я знал, – говорил Хаустон. – Из ее решения вполне могла получиться популярная услуга».