Карло Анчелотти.Автобиография - читать онлайн книгу. Автор: Карло Анчелотти cтр.№ 44

Карло мог повести себя очень резко, если считал, что кто-то вел себя некорректно. В те шесть лет, что я с ним отработал, он всегда сохранял очень хороший контроль над своим поведением, он работал с фактами и предлагал решения. Он был великолепен по части управления своими эмоциями, хотя во время нашей работы в «Пари Сен-Жермен» случилась одна игра, по ходу которой он вышел на уровень ярости, мной прежде невиданный. Мы играли с «Эвианом» на выезде и выглядели очень блекло. В раздевалке после матча Карло вышиб дверь с такой силой, когда входил, что я больше беспокоился за его руку, нежели за дверь, идя за ним туда, где ждали игроки. На полу в центре комнаты лежала коробка, по которой он ударил так, что она угодила Ибре в голову. Я подумал: «О нет», но, к чести Златана, он просто принял сей факт как данность, нисколько не изменившись в лице. Карло затем выступил с тирадой в адрес игроков, говорил очень резко и эмоционально. Тот раз был единственным за шесть лет, когда я видел его в таком состоянии.

Несколько раз я видел, как он переходит на итальянский, что всегда свидетельствует о том, что он разгневан. Обычно в такие моменты все сидели тихо, с опущенными головами, потому что понятия не имели, о чем он говорит. В «Париже» в раздевалке были некоторые игроки, владевшие итальянским, так что для них его слова имели смысл. Полагаю, что ругань на итальянском помогала ему выплеснуть эмоции, потому что ругаться в такие моменты на втором или третьем языке трудновато. Не помню, чтобы в «Челси» он прибегал к этому так часто, как в «Париже».

Карло был великолепен в перерывах матчей. Раздевалка может быть местом очень высокого напряжения в эти минуты, особенно если игра равная или ты проигрываешь. Он использовал время перерыва для того, чтобы помочь игрокам. Пару раз он был так разгневан, что считал необходимым вмешаться немедленно. Но обычно он сначала уходил в другое помещение, чтобы собрать мысли в кучу. В этот период игроки немного успокаивались, восстанавливали дыхание и общались между собой. Он выслушивал меня и других ассистентов, учитывал наши мнения, а потом, бывало, между нами случался небольшой диалог.

Затем Карло возвращался в основное помещение раздевалки и работал с фактами. «Итак, они делают то-то, мы должны сделать это», – мог сказать он, и чтобы визуально все было понятнее, подходил к тактической доске. Он четко объяснял, что нужно делать, двумя-тремя предложениями, не больше. Не было никакого пустого трепа, никаких клише в духе: «Ну давайте, нужно включиться в игру!» Все касалось исключительно тактики. Изменение позиций игроков или раскрытие каких-то слабостей, которые он увидел у соперника, или указание на то, что хорошо получалось у нас, и подчеркивание необходимости продолжать в том же духе.

Раздевалка представлялась Карло комбинацией святыни игроков и места, где он делает свою основную работу. Когда было нужно, он уходил оттуда, думая: «Я сделал свою часть – тренировки, видеоанализ, установка команде, тактика – теперь настало время отойти в сторону». Пока игроки переодевались и готовились выйти на разминку, он часто просто отключался и уходил в свои мысли или играл в телефоне в какую-нибудь игру вроде солитера. Теперь, когда я сам стал менеджером, я понял, что он делал это для того, чтобы отстраниться. Он покидал меня и ассистентов, оставляя нас в раздевалке, чтобы мы вкратце переговорили с игроками один на один, уточнив какие-то детали того, что обсуждалось ранее. Он мог сказать: «Пол, тихонько переговори с этим игроком и убедись, что он понял свое задание на сегодня».

Когда происходил обмен списками игроков старта с соперником, мы вновь собирались для того, чтобы обсудить состав команды соперника. Обсуждали, кто играет, какую схему использует противник, и распределяли, кто будет кого опекать на стандартах. Я выходил и расписывал все это на доске, а затем он возвращался к тому, что делал до этого, просто убивал последние минуты перед стартовым свистком. Мы возвращались с разминки, и он вновь представал перед нами. Он напоминал людям о каких-то моментах, затем мы собирались в круг, а после выходили на поле. Думаю, что он правильно выстроил здесь баланс, лишая игроков своего присутствия, он облегчал процесс и себе, и им, но когда наступало нужное время, он вновь появлялся.

Карло усердно оберегал игроков от «президентского шума», исходившего сверху. Он использовал членов штаба в качестве звукоотражателя – все время рассказывал мне о том, что происходит наверху. Именно поэтому он делает такую ставку на доверие. Если он может тебе довериться, он будет стопроцентно предан тебе.

Он не позволял этому шуму приблизиться сколько-нибудь близко к игрокам. Даже когда «воротнички» хотели поговорить с игроками, что было привычным делом, когда они были чем-то недовольны, он приходил, выслушивал их, а затем сразу после этого собирал игроков и говорил: «Дело касается только нас. Нам нужно оставаться вместе, быть сплоченными».

Самая сильная черта Карло – его умение справляться с давлением. В «Дерби Каунти» на каждый домашний матч собирается по 33 тысячи фанатов, и, будучи главным тренером, ты неизбежно ощущаешь давление – не только от болельщиков, от прессы, владельцев, но и то давление, под которое ставишь себя сам. Ты все время ощущаешь необходимость побеждать, и она давит на тебя.

Карло же справлялся со всем этим, работая на высочайшем уровне, в самых крупных клубах планеты, где внимание прессы, интенсивность матчей и ожидания от команды – где-то на уровне стратосферы. Его способность справляться со всем этим невероятна. Когда ты ассистент менеджера, ты помогаешь ему, но ты не ощущаешь себя так, как он, потому что серьезные решения принимает он, и он за них в ответе. Ты помогаешь ему чем только можешь и стараешься сопереживать ему и его работе.

Годы шли, и Карло становился мне все ближе, он стал более уверен во мне и больше мне доверял. Это была одна из причин, по которой мне так нравилось с ним работать. Он делал так, что ты чувствовал себя вовлеченным в процесс, а это не последняя характеристика человеческой натуры, не так ли? Ты хочешь, чтобы твой вклад в дело был оценен по достоинству. Он дал мне это ощущение.

Он вовлекал в работу всех ассистентов; это происходило естественно. Он спрашивал: «Что думаете по поводу сегодняшней тренировки? Есть идеи?» или «Какую команду выставите на воскресный матч?». Или рассказывал мне о своих идеях и спрашивал, согласен ли я с ними или предпочел бы что-нибудь другое. Такие разговоры происходили каждый день, так что все ощущали себя частью единого процесса. Никогда не складывалось ощущения, что тебе приказывают или к чему-то принуждают.

Моя любимая история, раскрывающая эту часть характера Карло, относится к финалу Кубка Англии против «Портсмута». Он возложил обязанности по тактической подготовке исключительно на свою команду. Я все расписал на доске, как говорят игроки, и БУМ! – это и была наша предматчевая установка, с который мы вышли на поле и выиграли Кубок.

Карло обладает многими качествами, но его терпение и спокойствие на первых позициях в этом списке. Его терпение можно рассматривать и как сильную черту, и как слабость (как видят ее некоторые), и хотя в большинстве случаев оно играло ему на руку, была пара-тройка случаев, когда мне приходила мысль, что он слишком уж терпелив.