Карло Анчелотти.Автобиография - читать онлайн книгу. Автор: Карло Анчелотти cтр.№ 40

Мои решения принимаются не за секунды, как у игроков, хотя по ходу матчей мне и приходится быстро отдавать важные указания. Говоря в целом, я должен принимать стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегически мы должны уметь играть в качественный футбол. Под «качественным футболом» я не подразумеваю какой-то определенный стиль игры, а скорее то, что мы должны действовать эффективно как при атаке на чужие ворота, так и при обороне своих. Мы должны понимать основы работы механизма команды, когда у нас мяч и когда мячом владеет соперник. Принятие решений по одной части и непринятие по другой не помогут преуспеть на дистанции. Может, это сработает в одном матче, но не в долгосрочной перспективе. В этом заключается разница между футболом регулярного чемпионата и кубковым футболом, и именно по этой причине победа в чемпионате – это всегда трудный вызов для менеджера. Разумеется, для владельца больше значимости может иметь победа в Лиге чемпионов, как это было в моем случае с «Реалом», и тогда тренеру придется искать другие способы добиться своей цели. Вот почему выигрыш требла – домашнего кубка, чемпионата и Лиги чемпионов – такая трудная задача. Даже если бы мне удалось совершить такое, я бы все равно долго не мог поверить, что это вообще возможно.

Так что стратегические решения должны быть рассчитаны на долгий срок. Однако давление, исходящее от владельцев и болельщиков, никуда не девается, оно актуально здесь и сейчас. Поэтому на принятие стратегических решений до известной степени сильно влияют владельцы клубов. Я мог бы, например, как это было во время моей работы в долгосрочном, как я тогда думал, и большом проекте под названием «Пари Сен-Жермен», захотеть приобрести на рынке или продвинуть из клубной академии определенный тип футболиста, который в долгосрочной перспективе принес бы команде большую пользу, но я должен прислушиваться к владельцу, который может захотеть игрока не из академии, а со стороны или продвинуть молодого игрока в силу коммерческих причин, а не спортивных. Я должен прислушиваться к этому мнению и приспосабливаться к нему. Мои решения вследствие этого начинают приобретать более краткосрочный, тактический характер, они концентрируются на том, как я могу добиться того, чтобы имеющаяся у меня команда достигла целей, поставленных владельцем. Когда проводишь много времени в клубе, как это было у меня в «Милане», начинаешь чувствовать себя в большей безопасности и активнее участвуешь в принятии стратегических решений, тогда как в клубе наподобие мадридского «Реала» твои решения должны носить краткосрочный, тактический характер. В конечном счете брендом владеет президент, он определяет политику и стратегию. В каком-то смысле нам в мире футбола повезло в том плане, что в большинстве случаев владелец известен и очевиден. Я смотрю на компании вроде Volkswagen и вижу сложную иерархию владельцев, и, возможно, именно в этом кроется причина того, что компания вляпалась в тот скандал, связанный с выбросом вредных газов.

Тактические решения касаются использования имеющейся у тебя в распоряжении команды, так чтобы все ее составляющие, игроки и тренеры штаба, смогли действовать эффективно, складывая пазл, который я называю «качественным футболом». Тактические решения становятся составной частью более долгосрочной стратегии в этом отношении. Моя работа заключается в создании системы игры при помощи раскрытия характеристик имеющихся игроков, причем таким образом, чтобы игрокам в рамках этой системы было максимально комфортно. Я верю, что в вакууме лучшей схемой будет 4-4-2, поскольку благодаря ей удается создать максимально сбалансированную команду, в плане игры в защите это уж точно. Эта расстановка зеркально отображает поле, то есть прямоугольник. Но, как я уже говорил, самое важное – это игроки. Если для Роналду лучше не играть второго форварда, хорошо, давайте опробуем 4-3-3. В концовке моего мадридского периода мы научились переключаться между схемами по ходу, играя 4-4-2 в защите и 4-3-3 в атаке.

Операционные решения – это каждодневный выбор, который я должен делать. Для меня самый важный выбор касается игроков, потому что, только имея игроков, можно построить какую-то систему. Если я должен объяснить игроку, почему решил оставить его вне состава, тогда я должен сделать это как подобает. Если я решаю, что нагрузку на тренировках после серии трудных матчей необходимо снизить, тогда я должен сделать и это.

В принятии решений наступает такая точка, особенно это касается решений, принимаемых каждодневно, когда ты должен понять, где можешь позволить себе немного гибкости, а где должен проявить строгость. Ты должен решить, в чем именно лично ты можешь позволить себе быть гибким. Скажем, я решаю, что мы будем тренироваться в середине дня, а игроки приходят ко мне и говорят: «Почему бы нам не тренироваться в 11? Для нас было бы лучше так, поскольку у нас было бы время, чтобы поехать домой и пообедать с семьями», то какая, в сущности, разница? Однако, как только мы определим с ними верное время, я должен буду проявлять строгость. Намного легче заставить игроков придерживаться правил в том случае, когда они сами их устанавливают, сами принимают решения. Экс-тренер сборной Англии по регби Клайв Вудворд считает так же. Заставьте игроков оговорить правила с самого начала, но потом следите за тем, чтобы они не выходили за рамки этих правил. Гибкость и переговоры с игроками имеют место в процессе принятия решений, однако как только решение принято, необходима строгость в его соблюдении.

Один аспект, над которым я постоянно работаю и в котором, как мне думается, я стал намного лучше с опытом, – это моя склонность временами быть излишне терпеливым. Иногда я могу затянуть с принятием решения. Мне нравится с холодной головой размышлять о таких вещах, нравится смотреть на них под разными углами, но я определенно умею затянуть и «передумать» лишнее количество раз. Иногда нужно реже рассуждать рационально и больше полагаться на инстинкты. Но опять-таки иногда терпеливость вознаграждается. Вся штука здесь в поиске правильного баланса.

В начале своей менеджерской карьеры я как-то раз чуть не довел себя до сумасшествия, пытаясь сделать выбор между двумя центрфорвардами перед большим матчем. Я не спал всю ночь, продумывал варианты, крутил их в голове и скакал от одного к другому, но все равно не мог решиться. Утром первым человеком, которого я встретил в клубе, был доктор, который сообщил мне, что один из двух центрфорвардов заболел и сыграть не сможет. Мне не пришлось принимать решение – я был не властен в этом вопросе. Конечно же, благодаря опыту я стал лучше по части принятия таких решений и, несмотря на бессонную ночь тогда, выучил ценный урок. Я стараюсь не объявлять о том, кто сыграет и кто останется на скамейке слишком рано, потому что, если сообщить одному игроку, что он играет, а другому, что он нет, а с первым из них что-то случится, придется обращаться ко второму. А тот мог не подготовиться к игре так тщательно, как обычно, потому что полагал, что все равно не сыграет. Всегда нужно искать баланс.

Порой кажется, что подсчитать верные и неверные решения очень просто, но я не верю, что это так. Когда результаты моего решения оказываются неважными, означает ли это, что решение было ошибочным? Нет. Это означает лишь то, что вышло так, что оно оказалось ошибочным. Когда я принимаю решение, я всегда полагаю, что оно верное на тот момент, иначе зачем мне вообще его принимать? Я ни о чем не сожалею, потому что, обладая той информацией, что была в моем распоряжении, я сделал то, что считал правильным. Я не могу изменить свое решение. И хотя важно оглядываться назад и анализировать, что и где пошло не так, не менее важно не зацикливаться на этих решениях лишнее время. Это убьет тебя.