Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Александр Фридман cтр.№ 73

Страница

Вопрос на первый взгляд может показаться риторическим, но на семинарах мне его задают довольно часто. И правильно: планирование вообще и расстановка приоритетов в частности часто пугают кажущейся догматичностью – мол, план снижает гибкость. Напомню, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали задачу «Сверка и коррекция хода работ» и многократно договаривались о том, что можно менять все – цели, перечень дел, ресурсы и тому подобные параметры, в том числе и приоритеты, конечно. Любое дело надо делать так, как ты запланировал, если обстоятельства не говорят о целесообразности внесения изменений. Принципы и технологии не должны торжествовать над логикой ситуации.

Стивен Кови прекрасно сформулировал подход к этой ситуации так: «Если вы пишете симфонию мирового значения, а у вас закипел кофе, то отложите симфонию и займитесь кофе. Мир без симфонии подождет, а вот кофе, очевидно, ждать не будет».

Если вы выполняете дело категории В, а к вам влетает заполошный сотрудник с криком «Караул! Форс-мажор!», то, очевидно, перед вами дело категории А—, и плановую работу категории В следует отложить. Наша технология управленческого планирования позволит сделать это без страха упустить все остальное. Есть генеральная карта, мы знаем, что делали, почему делали и частью чего это дело является, поэтому логичное в данной ситуации изменение приоритетов не приводит к катастрофе.

Совсем другое дело, если технологию управленческого планирования мы не используем. В этом случае наш мозг забит разнородной информацией и судорожно проматывает «блуждающих змеек». Необходимость отложить запланированное дело бесит, ибо где потом найти концы? Поэтому руководитель или отвергает реальную необходимость изменения приоритетов, или сжигает в подобных случаях огромное количество нервных клеток с параллельным членовредительством подчиненных, дерзнувших прервать его работу и сообщить о реальной проблеме. Кроме того, плохо планирующий, неорганизованный и потому легко возбудимый руководитель гарантированно становится объектом манипуляций со стороны подчиненных. Их можно условно разделить на суетливых и злонамеренных. Суетливые из-за своей неорганизованности и плавно вытекающего из этой особенности неумения расставить приоритеты не могут разобраться в реальном приоритете возникшего события и просто паникуют, заводя и руководителя. Злонамеренные стремятся срочностью (часто ими же и режиссированной) прикрыть свои промахи или побудить руководителя изменить какие-то критерии принятия решений.

Использование технологии управленческого планирования, наоборот, позволяет уже в момент вброса вводной А– спокойно отложить выполняемую работу (ибо к ней всегда можно вернуться), оценить реальную значимость и приоритет ситуации, после чего решить, что делать дальше: менять ли приоритеты или продолжать выполнять ранее запланированное.

Да, приоритеты менять можно. Но если это приходится делать слишком часто, то, вероятно, стоит запланировать (как дело категории В) анализ методов сбора и систематизации информации, так как возможны два варианта: либо усилилась турбулентность внешней среды, либо в вашей системе управления есть «избыточные люфты». И лучше бы вам понимать, какое «одно из двух» имеет место быть.

А если ситуация вынуждает вас изменить приоритеты, обусловленные договоренностями с контрагентами – руководителями, коллегами или внешними партнерами? В этом случае очевидно уместно вначале по возможности уточнить или согласовать эти перемены и, как минимум, немедленно проинформировать контрагентов. Несмотря на очевидность этих рекомендаций, чаще бывает иное: контрагентов не предупреждают, а в ответ на их вопросы о том, где обещанное, приводят убедительные объяснения, основанные на событиях прошедшего периода. Иногда это вызвано нежеланием говорить контрагентам неприятные вещи и сталкиваться с их негативной реакцией, которое сопровождается чисто детской надеждой на то, что все как-нибудь обойдется – в общем, модель «легко сейчас – трудно потом» в чистом виде.

К такому же правилу – немедленному информированию о проблеме, меняющей ранее сформированные договоренности – приучайте и подчиненных. В своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» я предлагаю такое правило в качестве парадигмы «Уперся – сообщи».

Если проблемы возникают слишком часто, то причина либо в злонамеренной манипуляции, либо в профнепригодности, либо… в плохом планировании. Никаких других причин за 22 года консультирования мне обнаружить не удалось. Может быть, мне просто не везло, а у вас есть иные версии?

Зачастую мы задаем их – внимание! – неосознанно. Руководитель, делегируя сотруднику задание, называет желаемый срок исполнения. При этом он, скорее всего, не может даже предположить, насколько реален этот срок в контексте выполнения ранее порученных этому сотруднику работ и с учетом тех вводных, которые сотрудник получает от коллег и внешних контрагентов.

Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в предложенные сроки, вероятность переноса сроков выполнения других дел и те дополнительные ресурсы, использование которых позволило бы все выполнить в срок. При обсуждении результатов анализа поручения руководитель и подчиненный обсуждают весь круг этих взаимосвязанных вопросов и приходят к общему решению относительно того, что, когда и какой ценой в итоге будет сделано.

Для анализа ресурсов вообще и сроков в частности подчиненный будет, в том числе использовать декомпозицию. Так должно быть. В реальности же руководитель называет срок, подчиненный как бы подтверждает его, но часто вместо выполнения обещанного руководитель получает тот самый «результат по-русски». Или выполняется в срок последнее по очередности поручение, но срываются сроки выполнения ранее поставленных задач.

В таких случаях подчиненный не готов признать свою вину; он убежден в том, что ничего не обещал, а лишь подтвердил, что понял, что от него требуется, подразумевая, что он сделает то, что сможет. Конечно, руководитель может держать у себя «на столе» все нюансы и, прежде чем называть сроки, досконально изучить ход выполнения всех работ, которые ведет подчиненный. Или, если руководитель очень глубоко «в теме», задать сроки новой работы и оговорить ее приоритет относительно ранее порученных дел, но в последнем случае опять нужна точная обратная связь.

Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров. Правда, рекомендуемый мной подход требует отказа от «запоздалого делегирования» ^[15] с высоким риском получения описанного ранее эффекта «внезапно разбухшего слона», когда представление о реальном объеме работ меняется по экспоненте по мере приближения к сроку их окончания. Недаром управленческое планирование мы с вами в главе 1 обозначили как первую сторону треугольника execution.

Страница