Законы победителей - читать онлайн книгу. Автор: Бодо Шефер cтр.№ 32

Разумеется, не каждый «сюрприз» можно предвидеть. Жизнь далеко не всегда является точным отражением наших планов. Иногда возникает «пожарная» ситуация, когда действовать надо немедленно. Если вы считаете, что такие ситуации могут возникать регулярно – каждую неделю или даже каждый день, – то надо просто включить их в свое расписание, не позволяя им нарушать намеченные планы. Вы должны управлять непредвиденными обстоятельствами, не позволяя им управлять вами.

Лучше сразу выделить в своем ежедневном расписании время для подобных ситуаций, например два часа в день. Если такие обстоятельства возникнут, они не помешают вам выполнить намеченный на день план, а если не возникнут, то у вас окажется дополнительное время для работы. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы какие-то отвлекающие факторы мешали вам двигаться к цели.

Точно так же вы можете запланировать для решения непредвиденных проблем один день в две недели или три – пять дней в полугодие. Если можете себе позволить, наймите специального человека, который возьмет на себя заботу обо всех непредвиденных ситуациях.

Какую пользу могут принести отвлекающие обстоятельства

Вам знакома такая ситуация, когда вы работаете и кто-то без предупреждения заходит к вам в кабинет? Вероятно, вы уже не раз испытывали раздражение по этому поводу. Но можно ли людей считать помехой? Может быть, человек все же важнее, чем ваша сосредоточенная работа? Конечно, если кто-то заглянул к вам просто от нечего делать, то он крадет у вас время. Но если к вам пришла дочка с проблемой, которая кажется для нее самой важной на данный момент, то, конечно же, приоритет следует отдать ей.

Если вы правильно распланировали свою работу, то можете уделить какое-то время дочери, не ставя под угрозу осуществление основной цели. Такое «отвлечение» порой может даже придать вам дополнительные силы для работы. Оно позволит сделать перерыв и затем взглянуть на проблему по-новому.

Нам никогда не удастся полностью избавиться от непредвиденных обстоятельств, да это и не нужно. Лучше научиться их использовать. Они могут стать сигналом для того, чтобы окинуть взглядом и оценить уже сделанное, а также задать себе следующие вопросы:

1. Оптимально ли я использую свое время?

2. Занимаюсь ли я долгосрочными целями или решаю только сиюминутные проблемы?

3. Можно ли более эффективно использовать свое время в плане достижения жизненных целей?

Отвлекающие факторы занимают определенное место в жизни победителя. Он сознательно подходит к ним и выделяет для них время, но не позволяет, чтобы какие бы то ни было обстоятельства нарушали его планы, и никогда не использует их в качестве отговорок и оправданий. Он добивается своей цели, несмотря ни на что.

Практические упражнения

Сегодня я начну работать над умением справляться с отвлекающими факторами. Для этого необходимо сделать следующее:

1. Сегодня я не буду пользоваться никакими отговорками. Я хочу быть хозяином своей жизни, а не игрушкой в руках случайных обстоятельств. Находя оправдание собственным неудачам, я признаю, что обстоятельства или другие люди сильнее меня. Вместо того чтобы искать оправдание, я направлю всю свою энергию на достижение целей.

2. Никакие отвлекающие обстоятельства не заставят меня сдаться и отказаться от своей цели. Сегодня я выполню все, что наметил.

3. Поскольку избежать непредвиденных обстоятельств все равно не удастся, начиная с сегодняшнего дня я буду выделять для них время в своем расписании. В этом случае я буду управлять обстоятельствами, а не они мной.

4. Если возникнет непредвиденная ситуация, я воспользуюсь ею, чтобы проверить и оценить, насколько оптимально использую свое время.

Как-то раз одна женщина пришла к Ганди и попросила его убедить ее сына, что нельзя есть так много сахара. Она решила, что слова великого человека будут иметь для ребенка больший вес, чем ее собственные. Ганди ответил, что для подготовки к выполнению этого поручения ему потребуется три месяца.

Когда через три месяца женщина вновь пришла к Ганди со своим сыном, он в простых выражениях объяснил ребенку, что нельзя есть слишком много сахара, так как это вредно для здоровья. Чем чаще он будет отказываться от сахара, тем быстрее вырастет и станет сильнее. Мальчик без всяких возражений согласился с ним.

Женщина отвела Ганди в сторонку, чтобы узнать, зачем же ему понадобилось три месяца для такого простого объяснения. Тот ответил ей: «Чтобы мои слова были убедительными, я сам на протяжении трех месяцев не ел сахара. Только таким образом я мог уговорить мальчика сделать то же самое».

* * *

Наши слова будут иметь больший вес, если мы подкрепляем их собственным опытом. Значимость наших слов для окружающих можно оценить по тому отклику, которые они находят. Авраам Линкольн говорил: «Твои дела звучат так громко, что заглушают слова». Если большинство людей не верят нашим словам, то дело, скорее всего, в нас самих. Вероятно, мы попали в одну из четырех ловушек.

Первая ловушка: руководство, не подкрепленное продуктивной деятельностью

Каждый предприниматель или руководитель находится в одной из четырех фаз управленческой деятельности:

Продуктивная фаза. Поначалу вы достаточно активно занимаетесь продуктивной деятельностью. Основное время посвящается действиям, приносящим доход. Находясь в этой фазе, вы зарабатываете деньги. До тех пор, пока вы сами непосредственно занимаетесь производством, ваши цели для окружающих звучат убедительно.

Фаза управления. Когда предприниматель понимает, что в одиночку не в состоянии справиться со всеми задачами, он ищет партнеров или наемных служащих. Значительная часть времени теперь отводится на то, чтобы мотивировать своих служащих и помогать им осваивать порученную работу. Вместо того чтобы самому заниматься продуктивной деятельностью, вы стимулируете ее у подчиненных. Проблему представляет не переход в эту фазу сам по себе, а отход от продуктивной деятельности. Тот, кто напускает на себя важный вид, сам при этом ничего не делая, вскоре перестает восприниматься окружающими всерьез.

Фаза надсмотрщика. Глава фирмы становится надсмотрщиком над своими менеджерами. Это происходит из-за того, что сотрудники берут пример с шефа. Как только появляется новый работник, «ветераны» сразу же видят свою задачу в том, чтобы обучить новичка и создать у него нужную мотивацию для работы. Все это правильно, если только они при этом не упускают из виду свою собственную продуктивную деятельность. Однако такая опасность постоянно присутствует, так как каждому старому работнику охота почувствовать себя начальником. В результате боссу приходится осуществлять функции надсмотрщика за новыми начальниками, которые руководят деятельностью тех, кто непосредственно работает. Функция производства сдвигается на один уровень вниз, а не растет пропорционально числу вновь принятых сотрудников.