The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дафф Макдональд cтр.№ 94

Ее бывшие сотрудники – не только источник новых контрактов на услуги (Стивен Кауфман, например, став генеральным директором Arrow Electronic, за десять лет заказал у McKinsey восемь исследований). [500] У них имелась тенденция нанимать сотрудников из числа товарищей по работе в фирме. Эндрол Пиросон дал работу в PepsiCo более чем десятку своих сослуживцев по McKinsey, в том числе Майклу Джордану, который впоследствии стал руководить Westinghouse Electric. Лу Герстнер взял на работу в American Express более 15 бывших сотрудников McKinsey. [501] «Во многих отношениях American Express – дочерняя компания McKinsey, – говорит один из бывших партнеров фирмы. – В American Express нет управленческих кадров, в которых эта компания нуждается, поэтому они постоянно тащат у нас управленцев».

Выходец из McKinsey Пол Челлгрен, ставший президентом компании Ashland Oil, в 1993 году объяснил журналу BusinessWeek предпочтение, которое отдают сотрудникам фирмы. «[Работа в McKinsey] обеспечивает надежное овладение деловым опытом, – сказал он. – Это возможность в кратчайший срок узнать и понять множество компаний, отраслей и проблем. В фирме быстро становятся бакалаврами, получают степень MBA и диплом сотрудника McKinsey & Company». [502]

Герстнер впоследствии оставил свое имя на дверях славы в IBM, где под его руководством произошел один из самых поразительных выходов современного предприятия из кризиса, а потом стал председателем совета директоров в Chrysler Group. Впрочем, работая в IBM, Герстнер показал: мафия McKinsey не всегда помогает родной фирме. Заняв пост в IBM, Герстнер создал собственную консалтинговую группу, которая всего за четыре года получила 11 млн долл., что было явной и прямой атакой на консалтинговый бизнес McKinsey в сфере технологий. McKinsey не обогащали, а таскали у нее из кармана деньги.

Бывшие сотрудники, занимающие важные должности в других компаниях, практически всегда обнаруживают, как нелегко адаптироваться к новым условиям. Во-первых, надо учиться управлять людьми, чем им редко приходилось заниматься в McKinsey, если не считать руководства работающими над проектами командами по 4–6 человек. «Научиться руководить – пожалуй, самый трудный момент перехода, – признал один из бывших сотрудников фирмы. – Оказывается, надо быть намного более чутким, чем в McKinsey». Во-вторых, перешедшим в другие компании сотрудникам McKinsey надо приспосабливаться к тому, что в большинстве компаний, естественно, существуют более развитые иерархические структуры, чем в фирме. «В начале моей работы [в American Express] я, к своему ужасу, обнаружил, что свободный обмен мыслями – в том смысле, в каком такой обмен происходит при решении проблем при отсутствии иерархии, к которому я привык в McKinsey, – в крупной, основанной на иерархии организации происходит сложнее», – пишет Герстнер в ставшей бестселлером автобиографии «Who Says Elephants Can’t Dance» («Кто говорит, что слоны не танцуют?»). [503] Герстнеру удалось принести в American Express элементы магии McKinsey и еще больше этой магии – в IBM, которую он так успешно омолодил после того, как некогда гордый производитель компьютеров долго и медленно сползал к самодовольству и самоуспокоенности.

Билл Матассони объясняет: главный фактор, отличающий фирму, – это сетевой принцип организации, поскольку именно сетевая организация доказывает, что McKinsey – «кузница руководителей». То, что Матассони, после ухода из McKinsey пять лет проработавший в Boston Consulting Group, по-прежнему считает себя прежде всего человеком McKinsey, говорит о многом. «В BCG меня спрашивали, почему бывшие сотрудники их фирмы устраиваются не так удачно, как бывшие сотрудники McKinsey, – рассказывал Матассони. – Я ответил: все просто. Когда человек уходит из BCG, BCG ставит на нем крест, злится на него и объявляет неудачником. А когда люди уходят из McKinsey, фирма рекомендует их новым работодателям, и бывшие сотрудники гордятся временем, которое провели в McKinsey». [504] Другими словами, в McKinsey нет площадки для отходов, и даже после того, как кто-то уходит из фирмы, он все равно остается человеком McKinsey.

Даже проигравшие в боях за место под солнцем фирмы и вынужденные уйти из нее, в конце концов испытывают теплые чувства к McKinsey. Том Стейнер, проигравший Лоуэллу Брайану в борьбе за место руководителя практики обслуживания банков и Картеру Бейлсу – в борьбе за место руководителя внутренними технологическими работами, в 1992 году стал главой финансового обслуживания в фирме A. T. Kearney и увел с собой 16 консультантов. И все же о времени своей работы в McKinsey Стейнер говорит с почти религиозным экстазом, хотя, основав в период расцвета интернет-компаний собственную консалтинговую фирму Mitchell Madison, а потом продав ее, он заработал денег больше, чем получилось бы в McKinsey.

Способность выходцев из McKinsey реально оказывать влияние не уменьшается. В июне 2009 года К. Роберт Киддер, бывший сотрудник McKinsey, ставший впоследствии президентом компаний Borden Chemical и Duracell, занял пост председателя компании Chrysler Group LLC. В мае 2010 года бывшего сотрудника Рона О’Хэнли, ушедшего из McKinsey в Mellon Financial, пригласили разделить обязанности высшего руководителя Fidelity Investments, этого генератора энергии инвестиционного бизнеса, с представителем Fidelity Эбигейл Джонсон (возможно, это приглашение делает О’Хэнли следующим главой Fidelity Investments после того, как отец Джонсон уйдет в отставку). За какие-то четыре месяца 2010 года Йэна Дэвиса назвали членом совета директоров не только нефтяного гиганта British Petroleum, но и Johnson & Johnson, а также весьма успешного инвестиционного фонда Apax Partners (одним из основателей этого фонда был бывший сотрудник McKinsey сэр Рональд Коэн).

Не все воспитанники McKinsey сразу же хватаются за телефон и приглашают бывших коллег. Те, кто в фирме недавно, прекрасно понимают почти ненасытную потребность старших сотрудников и директоров в создании нового бизнеса. Даже если у McKinsey нет постоянно углубляющихся отношений с компаниями и правительством, фирма проводит переговоры со все бо́льшим числом людей, которые хорошо знают, в чем сильна McKinsey и где ее усилия (и связанные с этим расходы) пропадают впустую. Другими словами, проявишь благоразумие – разочаруешься.

Один из бывших сотрудников фирмы, ныне руководящий крупным финансовым учреждением, объясняет, что для выполнения целевых, очень узких и исключительно аналитических работ он пригласит McKinsey, но у него нет времени на типичное для фирмы переливание из пустого в порожнее. «Есть два типа людей, сотрудничавших с McKinsey и ныне являющихся нашими клиентами. Есть люди вроде меня. Мы понимаем бесполезность болтовни. И есть те, кто недостаточно умен, чтобы понимать это. Нас не увлечешь интеллектуальным онанизмом. Но есть более рассудительные люди, нанимающие консультантов McKinsey, чтобы воспользоваться опытом других специалистов фирмы. Консультанты приходят в такие компании и думают: “Господи! Да тут все обдолбанные и дурные. Мне нужен человек, со слов которого я начну заполнение электронной таблицы. Человек, с которым можно поговорить о воздействии интернета на x, y или z». Такие парни никогда не уходят из McKinsey. Они приносят McKinsey с собой, и организации, где они работают, ненавидят их за это”. Другими словами, лучшие клиенты McKinsey – это нуждающиеся в дозе наркотика люди.