The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дафф Макдональд cтр.№ 29

В повторном использовании нет ничего постыдного – до тех пор пока тот, кто этим занимается, действует искусно и тактично. В 1990-х годах McKinsey удостоилась бурных аплодисментов, выдвинув тезис, что США ведут войну за таланты. Неважно, что «большую охоту на таланты» объявила Carnegie Corporation еще в 1956 году. Возрождение любой управленческой идеи через 30 лет – это нормально. Именно это Гендерсон и сделал с открытиями сотрудников DuPont 1930-х. В McKinsey еще не знали об этом и в течение почти десяти лет презрительно относились к фирме Гендерсона. Но почва уходила из-под ног McKinsey.

К концу 1960-х McKinsey обслуживала столько компаний, что у клиентов фирмы стали появляться опасения в связи с конфликтами интересов. Некоторые компании отказывались от услуг консультантов McKinsey в том случае, если они работали на прямых конкурентов компаний-заказчиков. Каким был ответ профессионалов? Bain & Company, еще одна консалтинговая фирма, основанная в 1973 году, заняла такую позицию: надо ограничиться обслуживанием только одного крупного клиента, работающего в любой отрасли. В McKinsey пришли к противоположному выводу: чтобы по-настоящему понимать любую отрасль, фирма должна взаимодействовать со всеми работающими в отрасли компаниями, обратившимися за помощью.

За долгое время этот вопрос всплывал лишь несколько раз. В 1960 году генеральный директор Texaco (в то время эта компания была крупнейшим клиентом McKinsey) потребовал, чтобы фирма прекратила оказывать услуги нефтяным компаниям Socony Mobil, Union Oil и Sun Oil. Консультанты игнорировали требование, и Texaco пришлось снять его. [170] Нефтяная компания с помощью McKinsey настолько успешно сократила расходы, что, когда Texaco столкнулась с последствиями своих претензий, она смягчила позицию. Тут и кроется один из самых главных секретов McKinsey: хотя фирма могла торговать своими знаниями в сфере стратегического планирования на высших уровнях, зачастую для клиентов – гигантских корпораций самое ценное – новые способы сократить расходы. А лучше специалистов McKinsey расходы никто в мире снижать не умел.

В конце 1960-х аналогичное происшествие имело место у McKinsey с Citicorp, не желавшей, чтобы ее консалтинговая фирма обслуживала и ее главного конкурента, Chase Manhattan. На этот раз дело забуксовало. «Мы успешно продвигались по пути к превращению Citicorp в привлекательного долгосрочного клиента, когда неожиданно получили запрос Дэвида Рокфеллера, председателя и генерального директора Chase Manhattan, – вспоминал Джон Катценбах. – Мы решили, что согласно нашей политике обслуживания конкурентов должны обслуживать оба банка. В сущности, происшествие помогло проверить эту политику на жизнеспособность. В результате был сделан выбор в пользу работы с Chase. [Генеральный директор Citicorp Уолтер] Ристон исполнил свою угрозу: в течение следующих 15 лет фирма не получила ни единого заказа от Citicorp». [171]

Если не считать этого недоразумения, работа McKinsey с Citicorp служит блестящим примером способности фирмы проникать во все аспекты бизнеса ее клиентов. Во-первых, McKinsey помогла перестроить деятельность банка по разным направлениям – розничные услуги, оптовые услуги и обслуживание частных лиц. Эта структура пришла на смену прежней, построенной на основании функций (кредитования, работы с депозитами и обработки данных). Затем McKinsey оказала содействие в стратегическом планировании, в частности в подготовке к грядущей волне дерегулирования, позволившего нью-йоркской компании превратиться в конгломерат, предоставляющий финансовые услуги. Такие размышления о будущем сопрягались с изучением бесконечных возможностей, следовательно, и работа не кончалась.

В феврале 1965 года в журнале Fortune вышла статья Уолтера Гуззарди-младшего «Консультанты: гости к обеду». Здесь был в общих чертах описан процесс, начавшийся еще в 1950-х. Название отсылало к пьесе «Человек, пришедший на обед» – хит 1939 года о неприятном госте: явившись пообедать, он сломал бедро. Страдальца оставили выздоравливать в доме, который он, по-видимому, никогда не покинет. Так и консультанты McKinsey, вцепившись в клиента, больше его не оставляли. «Лучшие из консультантов по вопросам менеджмента с пренебрежением относятся к навязыванию услуг как к ненужному и неэффективному делу, – писал Гуззарди. – Такие консультанты поднимают на смех и ненавязчивое, тактичное рекламирование товаров и услуг, считая, что этому методу не хватает воображения и достоинства. Верные традициям своего ремесла, успешные консультанты по вопросам менеджмента изобрели нечто новое – бесконечно продолжающиеся продажи». [172]

Citibank и Mobil оказались первыми очень крупными клиентами McKinsey. Особенно важной стала компания Citibank, которая в 1950–1970-х годах обеспечивала фирму потоком заказов на оказание консультационных услуг. Но за этими компаниями последовали и другие. Волна слияний и поглощений в конце 1960-х превратилась в настоящую манию. Если в 1965 году в США состоялось 2000 слияний и поглощений, то в 1969 году таких сделок проведено уже более 6000 (в 1974 году этот показатель снизился до 2861, что отражало спад в экономике, но какое-то время рынок слияний и поглощений продолжал привлекать). [173] Руководители высшего звена, скупавшие ненужные предприятия, неожиданно начали испытывать острую необходимость в помощи со стороны. Таким образом, спрос на консалтинговые услуги усилился. Проводимые американскими конгломератами в целях диверсификации беспорядочные покупки и продажи компаний вскоре вызвали негативное последствие – на Уолл-стрит появился бизнес скупки и продажи самих корпораций.

На этом пути McKinsey допускала и ошибки. Фирма на какое-то время лишилась клиента в лице Philip Morris после того, как McKinsey рекомендовала властям Нью-Йорка повышать налог на сигареты в соответствии с уровнями содержания в них смол и никотина. Девиз McKinsey «Клиент прежде всего» мог привести к затруднениям в тех случаях, когда два клиента фирмы преследовали прямо противоположные цели. Но такое случалось нечасто. McKinsey почти неизменно победно разрешала недоразумения, возникающие у нее с клиентами, настаивавшими на исключительности оказываемых им услуг. В этом McKinsey упорно отказывала всем.

Почему? Потому что в течение долгого времени казалось: пределы очень высоки, а измеряемый двухзначными цифрами рост может продолжаться бесконечно. Консалтинг – и консалтинг McKinsey в особенности – стал теперь частью американского истеблишмента. В 1965 году журнал BusinessWeek отмечал: в США на каждую сотню «менеджеров» приходится один консультант (к 1995 году эта пропорция изменилась и стала составлять 1:13). [174] «Если послушать, что говорят некоторые консультанты, то можно подумать, что их появление на сцене равноценно Второму пришествию», [175] – добавлял журнал Fortune.