Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - читать онлайн книгу. Автор: Макс Базерман cтр.№ 49

Планы «учись сейчас, плати позже» подходят не всем, однако их поддержит любой, кто считает, что нынешняя ситуация далека от идеала и что мы не используем критические ресурсы (будущий заработок). В своей книге «Почему нет?» Барри Нейлбафф и Ян Айрес утверждают, что инновации придумывают люди, которые замечают благоприятные возможности и задаются вопросом, почему бы их не использовать [7]. Нейлебафф и Айрес советуют представить, какие продукты или услуги вы захотели бы создать, если б обладали неограниченными ресурсами, и использовать воображаемый мир без границ для того, чтобы найти решения с учетом реальных, а не воображаемых препятствий.

Меня обычно приглашают в компании, чтобы я научил тамошних руководителей более успешно вести переговоры или дал консультацию по какой-то важной, конкретной сделке (например, по потенциальному приобретению). В последнем случае, изучив проблемы, с которыми сталкивается компания, я предлагаю возможные решения. Очень часто мне затем говорят, что здесь так дела не делаются – в этой конкретной компании или отрасли. Услышав подобное, я углубляюсь в детали. Иногда я узнаю множество причин, из-за чего мое предложение не сработает, факты или преграды, которые я не оценил из-за того, что, будучи внешним наблюдателем, многого не знал. Однако еще чаще я узнаю, что нет логичных причин, почему дела нельзя делать по-другому. Оказывается, что компания или даже целая отрасль создала неудачный порядок действий, который стоило бы изменить.

Мое основное преимущество в подобных ситуациях заключается не в том, что я умнее или креативнее, а в том, что я наблюдаю ситуацию со стороны. Поэтому я могу заметить то, чего не видят присутствующие. Умные руководители привыкли к тому, что все делается так, а не иначе. Но стороннему человеку легче заметить, что систему что-то ограничивает, что что-то мешает ее эффективности. Другими словами, мы чаще оказываемся свободны от ослепляющих шор, которые заставляют людей внутри системы считать происходящее возможным. Вот один пример. Большинство знает, что владельцы домов платят за ремонт гораздо больше, чем планировали, и что он тянется куда дольше, чем они ожидали. Как сторонние наблюдатели мы понимаем, что эти люди добавляют к проекту дорогостоящие детали и что часто в процессе возникают дополнительные проблемы. Мы все знаем это – кроме владельца дома, который собирается начать ремонт. Он смотрит на проблему изнутри и верит, что его подрядчик будет достаточно внимателен и точен, чтобы справедливо определить стоимость и сроки выполнения проекта. Однако когда проект затягивается и его стоимость возрастает, чем ожидалось, всегда находится объяснение тому, почему так произошло в данном конкретном случае.

Так же и рабочие группы в организациях прекрасно знают, что на выполнение проекта уходит больше времени, чем казалось поначалу (взгляд со стороны), однако верят, что их оценка нового проекта точна и непредвзята (взгляд изнутри). Я использую определение стороннего наблюдателя / своего человека из работы Даниэля Канемана и Дана Ловалло, которые писали, что свой человек считает данную ситуацию уникальной, а сторонний наблюдатель может обобщить информацию, полученную в разных случаях [8]. В более широком смысле взгляд стороннего наблюдателя на проблему позволяет ему заметить больше информации, которая с ней так или иначе связана. Разница между сторонним наблюдателем и своим человеком подсказывает еще одну возможность больше замечать: пригласить стороннего наблюдателя и делиться с ним своими соображениями. Вы можете спросить мнение друга, которому вы доверяете, и он увидит аспекты проблемы, которые вы упустили. Если вам нужно принять очень важное решение, спросите друзей, что они думают по этому поводу: во что обойдется ремонт, когда вы сможете въехать в дом? Кроме того, попробуйте сами взглянуть на ситуацию извне. Что ваш собственный сторонний взгляд говорит вам? Важно собрать всю информацию, которая будет доступна стороннему наблюдателю, – чтобы дать вам пищу для размышлений.

Одна из моих бывших учениц-руководителей – первоклассный наблюдатель. Она креативна, замечает, что происходит вокруг нее, не ограничивается данными, которые находятся у нее перед носом, и в целом она – думающий человек. На работе она установила высокие стандарты для себя и тех, кто ее окружает. Однако ее часто разочаровывает и удивляет, что менеджеры по продажам, которые отчитываются ей напрямую, не видят важную информацию – лежащую, на ее взгляд, на поверхности. Сама она – первоклассный наблюдатель, однако она не замечает, что ее персонал что-то пропускает.

Я спросил ее, как организована в компании система вознаграждения менеджеров по продажам. Она решила, будто я меняю тему, но я уверил ее в обратном. Она рассказала, что в ее организации это хорошо разработанный процесс целеполагания, соотнесенный с системой управления по целям. Ежегодно каждый работник ставит задачи на следующий год в контакте со своим прямым начальником, и его вознаграждение зависит от того, как он выполнит эти цели. Я попросил ее вспомнить менеджера по продажам, которому было особенно трудно замечать важную информацию. Она с легкостью назвала его. Давайте предположим, что его имя – Джейсон. Я спросил ее, каковы были цели Джейсона в последний год. Она рассказала о 15 %-ном росте продаж, повышении удовлетворенности клиентов и т. п. Я задал вопрос о том, чего не замечал Джейсон. Она ответила, что он был совершенно не в курсе того, что его клиенты гораздо чаще не оплачивают свои счета, чем клиенты, которых приводили в организацию другие продавцы. Итак, хотя его зарегистрированные продажи были высоки, денег его клиенты приносили по минимуму. Я спросил, как платят комиссионные, и узнал, что это происходит согласно зарегистрированным продажам. Другими словами, Джейсон получал комиссионные, даже когда его клиенты не оплачивали счета. В этот момент руководителю стало понятно, что в компании – незаметно – была создана система, которая поощряла Джейсона не обращать внимания, какие клиенты могут создать кредитные проблемы, а какие – нет.

Организации строят структуры, методы вознаграждения и информационные системы, от которых зависит, на что работники будут обращать внимание, а что станут упускать из виду. Например, система внешнего аудита как будто специально создана, чтобы заставить аудиторов не делать того, что является их прямой обязанностью: замечать, что бухгалтерская отчетность их клиентов неверна. Однако аудиторы настроены угождать своим клиентам, не терять их и оказывать им множество дополнительных услуг.

Работники часто обладают аналитическими способностями, однако культура организации или система вознаграждения не дает им их использовать. Задача лидера – создавать системы, благодаря которым работники станут замечать важную информацию и эффективно реагировать на нее. Менеджерам высшего звена следует провести ревизию своих организаций, найти то, что поощряет слепоту. Часто это оказывается первый шаг к пониманию того, что нужно изменить, чтобы создать организацию, где все сотрудники – первоклассные наблюдатели.

Тейлер и Санстейн в своей книге «Толчок» разработали концепцию архитектуры выбора. Архитектура выбора – это использование знаний о том, как работает наше сознание, чтобы оптимальным способом предоставлять возможность выбора гражданам, потребителям и работникам. Вероятно, самый знаменитый пример архитектуры выбора – исследование Джонсона и Голдштейна, которое мы обсуждали выше. Оно демонстрирует, что в странах, где предлагается отказаться от участия в системе донорства органов, наблюдается гораздо более высокий уровень донорства, чем в странах, где граждане должны выразить свое согласие [9].