Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - читать онлайн книгу. Автор: Макс Базерман cтр.№ 45

По этим причинам правительства нескольких штатов решили закрыть дороги для транспорта. Так, в Делавэре автотрассами моги пользоваться только аварийные службы и сотрудники правительственных структур и организаций. В Нью-Йорке Управление городского транспорта закрыло метро и приняло план постепенно перекрывать мосты и тоннели. Здесь дело было не только в защите автомобилистов от опасности. Власти поняли, что свободные дороги позволят лучше дислоцировать ограниченные ресурсы, сосредоточив усилия по оказанию помощи на территориях меньшего размера. Эти решения оказались эффективны, так как заставили тысячи людей, которые в противном случае покинули бы свои дома, остаться на месте в сравнительной безопасности или в пределах оказания помощи.

Лидерам редко выражают признание за то, что они уменьшили урон, нанесенный в ходе трагических событий. Однако ураган «Сэнди» оказался исключением. Даже политический оппонент Барака Обамы губернатор Нью-Джерси Крис Кристи признал, что президент разумно отреагировал на катастрофу. «Думаю, он хорошо сделал свою работу», – сказал Кристи. Те лидеры, что использовали свою наблюдательность, расставили приоритеты и провели мобилизацию в ходе подготовки к урагану «Сэнди», заслуживают такой же похвалы.

Когда меня приглашают выступать перед лидерами частных, публичных и некоммерческих организаций, я часто задаю им три следующих вопроса.

• Есть ли в вашей организации серьезные проблемы, которые не могут решиться сами по себе?

• Усугубляются ли они со временем?

• Разовьются ли они в разрушительный кризис, который для большинства людей в вашей организации наступит неожиданно?

Почти всегда на все три вопроса мне отвечают положительно. Проблемы есть, с приличной вероятностью все станет только хуже, они обернутся серьезным кризисом для организации. Другими словами, кризис полностью предсказуем. Именно это мы с моим соавтором Майклом Уоткинсом называем предсказуемой неожиданностью [8].

Неожиданность предсказуема, когда у лидеров организации есть все данные, чтобы понять: им угрожает кризис, он неизбежен. Однако они почему-то не могут предпринять эффективные превентивные действия. Сейчас я немного сместил бы акцент в этом определении: предсказуемая неожиданность есть однозначное и серьезное последствие неспособности увидеть важную информацию и осуществлять руководство, основываясь на том, что было замечено.

Предсказуемая неожиданность застает врасплох, когда многие ключевые фигуры знают, что грядет катастрофа, и понимают, что риск со временем возрастет, что все закончится кризисом – однако ничего не делают, чтобы предотвратить грядущие проблемы. В некоторых случаях знания, необходимые для того, чтобы заметить проблему, оказываются распылены, когда в дело вовлечено много людей и все происходит в политическом контексте. Однако в большинстве организаций, как бы много людей ни было виновато в случившемся, за все отвечает один лидер. И не важно, что именно он возглавляет – группу, подразделение или всю компанию. Случается, что руководитель организации сам не замечает проблему. Возможно, ему намекали на нее, но он проигнорировал свидетельства. Дальновидные лидеры умеют избегать предсказуемых неожиданностей, предвидя последствия и предпринимая все необходимые шаги для того, чтобы ослабить угрозу.

Во введении к этой книге я рассказал, что мы с Майклом Уоткинсом создали концепцию предсказуемых неожиданностей после событий 11 сентября, а несколько лет дополнительных исследований стали толчком к тому, чтобы написать эту книгу. Факты, которые мы приводим в нашей работе «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности»), ясно показывают: руководство США могло и должно было предотвратить 11 сентября. Хорошие лидеры замечают предсказуемые неожиданности и делают все возможное, чтобы не дать катастрофе разразиться.

Почему чаще всего руководители оказываются не в состоянии предвидеть предсказуемые неожиданности? Ответ на этот вопрос многогранен: предсказуемые неожиданности имеют когнитивные, организационные и политические причины [9].

Когнитивные причины

Ряд когнитивных искажений заставляет нас и наших лидеров недооценивать, как важно справляться с предсказуемыми неожиданностями. Во-первых, мы видим мир в более позитивном свете, чем следовало бы. На себя, на наше окружение и будущее мы смотрим с оптимизмом [10]. С одной стороны, положительный настрой помогает нам не бросать сложные задачи и сохранять стойкость в неблагоприятных и неконтролируемых обстоятельствах. К несчастью, позитивные иллюзии мешают нам принимать разумные и сбалансированные решения, заставляют недооценивать опасность и факторы риска и, следовательно, не позволяют предотвращать предсказуемые неожиданности [11].

Во-вторых, чаще всего мы недооцениваем будущее. Что вы предпочтете – получить 5000 долларов сегодня или 6000 долларов через год? Многие выберут первое, несмотря на то что 20 % – это очень хороший доход на инвестиции, особенно при нынешнем состоянии экономики. Многие из нас также не могут адекватно утеплить свои дома и не покупают чуть более дорогую, но менее энергоемкую домашнюю технику, несмотря на то что экономия будет заметна сразу, а со временем она станет значительна. Подобные поступки – пример широко распространенной тенденции переоценивать настоящее, недооценивать будущее и при этом вредить грядущим поколениям. Мы загрязняем мировой океан и вырубаем леса, покупаем и потребляем, внося немалый вклад в глобальное потепление, и накапливаем долги, которые перейдут нашим потомкам. Мы слишком часто выбираем риск крупной, но маловероятной потери когда-нибудь потом – возможно, когда нас уже не будет, – не желая поступиться малым сейчас, хотя потом наши вложения окажутся выгодными.

В-третьих, люди, организации и целые страны следуют золотому правилу «не навреди» [12]. Да, в некоторых ситуациях этот совет имеет смысл. Но слишком часто он выливается в то, что мы вообще ничего не делаем. В 1990-х мы были не готовы чуть-чуть пострадать – 15 минут постоять в очереди на контроль безопасности в аэропорту, чтобы снизить риск угона самолета террористами, – и тогда мы совершили трагическую ошибку. Мы не хотим жертвовать ничем, например соглашаться на небольшое повышение налогов, логичное ограничение наших прав или затраты на укрепление системы дамб в Новом Орлеане, – тем самым сегодня мы создаем проблемы для будущих поколений.

Организационные причины

После урагана «Катрина» городские власти Нового Орлеана, руководство штата Луизиана и правительство США из кожи вон лезли, чтобы объяснить, почему они не были готовы к стихийному бедствию, почему принятые меры оказались неадекватны и почему виноватым следует считать кто-то еще. Все тыкали пальцем друг в друга, и это доказывало, что все руководители в ответе за неготовность к катастрофе. На всех уровнях власти – в городе, штате и государстве, – они не смогли защитить людей от удара стихии.

Совокупное неумение лидеров разного уровня замечать и действовать продемонстрировало их вопиющую неспособность согласовать меры по борьбе с последствиями урагана. Председатель Комитета по правительственным реформам Том Дэвис заявил: