Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - читать онлайн книгу. Автор: Макс Базерман cтр.№ 10

Технически Минюст выиграл дело, но санкции оказались минимальны. Назначенцы Буша в Министерстве юстиции осложнили жизнь Шарон Эубенкс. Они действовали настолько активно, что позже ей пришлось уйти в отставку. Но еще важнее было то, что общество так и не получило возможности спасти множество человеческих жизней, которые уносит курение.

Вскоре после окончания суда, 17 июня 2005 года, я оказался в Лондоне по работе – консультировал корпоративного клиента. Я проснулся рано утром, открыл на своем компьютере New York Times и прочел о том, что во время того суда Маккаллум пытался оказать давление на Мэтта Майерса, президента Кампании за детей без табака. Мне стало ясно, что, не обнародовав известную мне информацию несколько недель назад, я совершил ошибку. Меня потрясло то, что теперь я просто не понимаю, как это сделать. Я должен был оставаться в Лондоне еще неделю. Так что в полночь по бостонскому времени я позвонил Марле. Она тогда занималась защитой прав потребителей и гораздо лучше меня разбиралась в вашингтонской кухне. Я рассказал ей всю историю, и мы решили, что я перезвоню ей вечером и она скажет мне, что делать дальше.

В пять часов вечера по лондонскому времени и полдень по бостонскому Марла посоветовала мне обратиться в организацию, представлявшую разоблачителей – Проект по подотчетности правительственного аппарата [11]. Глава этой организации Луи Кларк должен был стать моим поверенным. Марла сказала мне, что Кларк ждет моего звонка и что после разговора с ним журналист из Washington Post станет освещать мою историю. Эти звонки наконец позволили обнародовать известные мне факты – все подробности того, чем я только что поделился с вами [12].

Хотя внутреннее расследование в Министерстве юстиции не обнаружило противозаконных действий Маккаллума, я все еще убежден, что коррумпированный Минюст времен администрации Буша саботировал свое собственное дело по политическим мотивам. Теперь, когда я вижу, как молодежь курит, я думаю о мошенничестве табачных компаний, о том, какое привыкание вызывает их опасный для жизни продукт, и том, как Маккаллум, Гонзалес и Буш помогли производителям сигарет вырастить максимальное число новых курильщиков. Это напоминает мне и о том, что я действовал недостаточно быстро, когда 30 апреля 2005 года назначенцы Буша пытались запугать меня. С моей стороны было бы самонадеянно и неверно утверждать, что моя роль в деле представлялась особенно важной. Но я считаю, что следовало предпринять определенные действия. Продумывая эту книгу, я не уставал задаваться вопросом, почему я решил начать что-то делать семь недель спустя, только когда меня подтолкнул к этому другой источник (статья, которую я прочел в New York Times).

Меня вовсе не успокаивает тот факт, что мое бездействие не уникально. Скорее, это еще один пример естественного стремления закрыть глаза на аморальные поступки других людей. Действия Джо Патерно и архиепископа Лоу достойны порицания, но бездействие свидетелей преступлений встречается слишком часто. Со времен знаменитого дела Китти Дженовез, которую изнасиловали и убили, а 39 соседей слышали это, но не позвонили в полицию и не остановили преступника, мы постоянно узнаём о том, как люди бездействуют, когда вокруг них нарушают закон. И все же мы причисляем убийство Дженовез и насилие в Университете штата Пенсильвания и в Римско-католической церкви к отдельной категории ужасающих преступлений. Мы забываем, что сами много раз видели, слышали и наблюдали то, что казалось нам аморальным, если не противозаконным, но ничего не делали по этому поводу. Мы оправдываем свое бездействие лояльностью, убеждаем себя, что все не так плохо, как нам кажется, что помочь мы уже ничем не можем и что мы сделали то, что должны, сообщив о происшедшем кому-то. И все же склонность закрывать глаза на аморальное поведение – важное свойство человеческой натуры, которое разрушает многих из нас.

Мотивированная слепота отнюдь не неизбежна. Ее можно преодолеть. Это подтверждают многие люди – те, что бьют тревогу. Преодолев мотивированную слепоту, вы научитесь принимать правильные решения и, следовательно, станете более эффективным лидером. Как это сделать? Во-первых, учитесь обращать больше внимания на то, что творится вокруг вас. Во-вторых, примите решение для себя: замечать происходящее и действовать в случае необходимости. В-третьих, вы можете сделать так, чтобы руководители, бездействующие, когда рядом с ними совершаются аморальные поступки, понесли наказание. В-четвертых, пусть они в своих организациях поощряют тех, кто готов высказывать свою точку зрения.

В 2005 году влиятельный и опытный генеральный директор JPMorgan Chase Джеми Даймон принял на должность главного инвестиционного директора Ину Дрю. Одной из ее задач было следить за тем, насколько банк подвержен риску. В 2011 году под давлением акционеров, которые требовали значительного повышения прибыльности после спада, последовавшего за финансовым кризисом, Дрю нарушила основное правило банка – продавать ценные бумаги, когда убытки по ним превысили 20 миллионов долларов. Прибыль полилась потоком, Даймон стал все меньше внимания уделять своему директору по инвестициям и потому был не в курсе произошедшего. Дрю обеспечила высокую доходность, однако и риск оказался очень высок.

В феврале 2011 года, выступая перед 300 руководителями JPMorgan Chase, Даймон заявил, что, несмотря на трудные времена, задача высшего менеджмента банка – действовать активно и смело [1]. Даймон был очень занят, его хватало на отслеживание финансовых результатов компании, но не на надзор за подчиненными, потому он видел лишь сильные стороны Дрю и не заметил, что она ослабила положение банка.

Завеса над ситуацией начала приоткрываться 4 апреля 2012 года. Тогда Даймон прочел статью о лондонском трейдере JPMorgan Бруно Иксиле, который играл по-крупному, подвергая банк слишком высокому риску. 8 апреля Дрю заверила Даймона и операционный комитет JPMorgan, что крупные сделки оправдают себя, что их ведут должным образом. Она заявила, что в статье в Wall Street Journal делают из мухи слона [2]. Даймон принял это объяснение и публично назвал поднявшийся шум бурей в стакане воды [3].

Однако сделки, которые заключал Иксил, были все более убыточны, и, по информации Wall Street Journal, Даймон начал тайно винить себя в том, что не заметил, насколько уязвима стала организация [4]. 30 апреля Даймон наконец потребовал, чтобы Дрю показала ему определенные торговые позиции. Изучив ситуацию, он осознал масштабы проблемы – которую он, без сомнения, заметил бы раньше, если бы знал, что делает Иксил. На второй неделе мая Journal написала, что Даймон публично признал: «Заявляя рынку, что это всего лишь буря в стакане воды, я чудовищно ошибался» [5]. Даймон раскрыл масштабы потерь на видеоконференции 10 мая и вскоре потребовал, чтобы Дрю подала в отставку.

Как могла произойти подобная катастрофа? Начнем с того, что Иксил работал в лондонском подразделении, подотчетном Дрю в Нью-Йорке, однако в остальном эти два офиса не пересекались. Иксил и его коллеги в Лондоне были специалистами по биржевому анализу, для формирования своих инвестиционных решений использовавшими сложные численные методы. Работа Иксила состояла в том, чтобы делать сложные ставки с использованием ценных бумаг второго уровня – он играл на то, в каком направлении двинется рынок. Неизвестно, хорошо ли Дрю разбиралась в численных методах, еще менее известно, был ли Даймон в курсе того, как Дрю отслеживала работу в Лондоне. Задавая вопросы руководителю Иксила о его позициях, Дрю часто получала двусмысленные, неполные ответы. Лондонский офис уклонялся от объяснений, а она не требовала более четкой информации и в результате до конца не осознавала, насколько высок взятый на себя банком риск.