Прыгни выше головы - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит cтр.№ 50

Если усвоили все это, вы готовы к установлению упрежда­ющей связи.

Концепция упреждающей связи настолько проста, что мне даже немного неловко присваивать ей особый термин. Но про­стейшие идеи часто бывают наиболее эффективны. Поскольку реализовать их очень легко, вы не сможете найти отговорки, чтобы избежать применения этих идей на практике.

Упреждающая связь потребует от вас четырех элементар­ных действий.

Выявите поведенческий недостаток, устранение которо­го приведет к важным позитивным переменам в вашей жизни. Например, я хочу стать более внимательным слушателем.

В личной беседе сообщите о вашем намерении любому человеку из вашего окружения — жене, детям, боссу, лучшему другу, коллеге или даже случайному знакомо­му (от него не требуется никаких специальных позна­ний). Допустим, вы говорите: я хочу стать более вни­мательным слушателем. Всякий поймет, что имеется в виду, для этого не обязательно быть экспертом по слу­шанию. Равным образом, ему не нужно быть знатоком вашей психологии. Если во время продолжительного полета вам доводилось вступать в откровенную, доб­росердечную беседу с попутчиком и рассказывать ему о ваших проблемах (или он рассказывал вам о своих), вы со мной согласитесь. От случайного знакомого порой можно получить самый дельный совет. Все мы люди, и в глубине души понимаем, что хорошо, а что нет. Если совет полезен, неважно, от кого он исходит. (Случайный знакомый, который не имеет истории отношений с вами, не может припомнить вам прошлых ошибок и вообще в чем-нибудь упрекнуть, вполне вероятно, окажется иде­альным партнером по упреждающей связи.)

Попросите этого человека дать два совета на будущее, которые помогут вам достичь позитивных изменений в избранном аспекте поведения. Если вы говорите с тем, кто знает вас или раньше работал с вами, обязательное условие одно: никаких упоминаний о прошлом. Только будущее.

Например, вы говорите: «Я хочу стать более вни­мательным слушателем. Не найдется ли у вас пары советов на будущее по этому поводу?»

И вам советуют: «Во-первых, сконцентрируйте все внимание на собеседнике. Примите „позу слуша­теля“ — передвиньтесь на край сиденья или наклони­тесь к собеседнику. Во-вторых, не прерывайте, как бы вам ни хотелось возразить».

Эти два совета и являются упреждающей связью.

4. Внимательно выслушайте рекомендации и, если хотите, возьмите на заметку. Единственное непременное условие: вы не должны оценивать или критиковать их. Недопус­тимы даже одобрительные ремарки, например: «Отлич­ная мысль». Вам разрешено только сказать «спасибо».

Вот и все. Попросите пару советов. Выслушайте. Поблагода­рите. Затем обратитесь к другому человеку. При налаживании упреждающей связи нельзя ограничиваться одним советчиком, как нельзя этого делать при установлении обратной связи (кото­рая позволяет выяснить, что нуждается в исправлении). В этом случае шансы получить адекватную картину вашего поведения резко падают. Поэтому привлеките как можно больше советчи­ков. Пока окружающие снабжают вас хорошими идеями, кото­рые можно использовать по своему усмотрению (и которые не сбивают вас с толку), упреждающая связь остается перманент­ным процессом.

Я перечислил базовые правила беседы, которая может и должна происходить на рабочем месте хоть каждый день. Но на самом деле такие беседы случаются редко — именно потому, что мы не обременяем себя ограничениями: попросить два со­вета, выслушать, поблагодарить. Даже если мы придерживаем­ся установленных границ вежливости и учтивости, мы считаем своей обязанностью довести дискуссию до конца. По ряду при­чин, ввязываясь в откровенный разговор с другим человеком, мы считаем, что вступили в спор. А поскольку все мы любим побеждать, мы и тут стремимся к победе, считаем, что вправе применить любой прием, в том числе сослаться на прошлое в свою поддержку.

И разве удивительно, что даже в самой дружественной об­становке честные и исполненные благих намерений беседы при­водят к взаимным обидам, непониманию и прочим контрпро­дуктивным реакциям?

Упреждающая связь позволяет решить эту проблему.

В моей методологической схеме упреждающая связь — это значительно усовершенствованная традиционная обратная связь. Само понятие родилось в результате дискуссии, которую я вел с Йоном Катценбахом в начале 1990-х годов. Нас не устраивали традиционные механизмы обратной связи в корпорациях, мало пригодные для выявления проблемных сфер. К таким меха­низмам относились, например, опросные листы, заставлявшие людей вновь и вновь переживать прошлое, или коллективные обсуждения, перераставшие в кошмарные разбирательства, кто что кому сделал бог знает когда. Надеюсь, из краткого обзора концепции обратной связи (глава 6) ясно, что я признаю за ней немалые достоинства. Это полезный инструмент, позволяющий связать события прошлого и настоящего организации. С той же целью мы изучаем историю — чтобы понять, как сложилась обстановка, в которой мы сейчас пребываем. Как и изучение истории, обратная связь дает нам знание о прошлом, но вряд ли много скажет о будущем.

Упреждающая связь — это обратная связь, ориентирован­ная в противоположном направлении. Если обычная обратная связь (положительная и отрицательная) позволяет узнать, как вы действовали в прошлом, то упреждающая связь дает вам идеи, как действовать в будущем. В грамматических категориях обратная связь — прошедшее время, упреждающая — будущее совершенное время.

Главное достоинство упреждающей связи состоит в том, что она позволяет преодолеть два труднейших препятствия, связан­ных с отрицательной обратной связью: успешные люди, зани­мающие высокие посты, не хотят слышать критические отзывы (что бы ни говорили боссы, они предпочитают похвалу крити­ке), а подчиненные не хотят их давать (критиковать началь­ство, даже если оно настоятельно об этом просит, не лучший способ сделать карьеру).

Упреждающая связь переводит обсуждение на уровень лич­ного общения двух людей. Если вам все еще непонятно (и если это так, значит, один из нас был недостаточно внимателен), эта книга и изложенная в ней методика самосовершенствования исходят из одной фундаментальной предпосылки.

Что вам нужно сделать, чтобы измениться к лучшему, ре-

И не вы.

Они — вот кто решает.

А кто такие они?

Да все окружающие. Все, кто знает вас, беспокоится о вас, думает о вас, поддерживает вас. Допустим, вы хотите стать бо­лее внимательным слушателем. Консультант, наверное, сможет объяснить, как этого добиться. Он предложит вполне разумные, выполнимые и даже неоспоримые рекомендации, но самого об­щего характера. Поэтому гораздо продуктивнее спросить окру­жающих: «Что мне сделать, чтобы я мог внимательнее слушать именно вас?» Они дадут индивидуальные, конкретные советы, вытекающие из того, как они воспринимают вас в качестве слу­шателя. Эти советы будут совершенно не похожи на расплывча­тые рекомендации консультанта. Ваши знакомые, скорее всего, не эксперты по слушанию, но в данный момент они знают, как вы умеете (или не умеете) слушать, лучше, чем кто-либо еще.