Прыгни выше головы - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит cтр.№ 34

Подобрать группу людей, готовых говорить нам правду о нас, не так уж трудно. Нужно только знать, где искать.

Я подробно остановился на четырех обязательствах вовсе не для того, чтобы поразить вас точностью моей методологии. Я просто изложил объективные критерии, которыми следует ру­ководствоваться при выборе тех, кто даст вам обратную связь.

Первым в списке неплохо поставить вашего лучшего друга. И на работе может быть такой человек, который с нами не со­перничает и бескорыстно блюдет наши интересы. Он по опреде­лению удовлетворяет всем четырем требованиям.

Ваш лучший друг, естественно, не таит на вас обид, поэтому не будет ссылаться на прошлое и тем более использовать его как оружие против вас.

Он всегда откровенен с вами, у него нет причин лгать. Он считает своей почетной обязанностью говорить вам правду, ни чего не приукрашивая.

Он всегда оказывает вам благожелательную поддержку.

Наконец, он безусловно захочет стать активным участником процесса.

Я бы первым делом подумал о таком человеке. Но, конечно, можно поступить и по-другому.

Составьте список из примерно десяти человек, с которыми вы в самое последнее время имели профессиональные контак­ты. Это могут быть коллеги, подчиненные, клиенты и даже ста­ринные конкуренты. Годится всякий, кто способен составить корректный отчет о вашем поведении. Затем напишите против каждого имени четыре обязательства. Тот, кто соответствует всем четырем, безусловно, способен дать вам грамотную обрат­ную связь.

Отнеситесь к этому как к предварительной проверке при­сяжных заседателей: функция ваших избранников будет очень похожей.

Еще раз повторю: сам процесс (особенно вначале) не так уж сложен. Получить обратную связь просто. Гораздо труднее адекватно реагировать на нее.

Как-то раз я ехал в лифте с известным адвокатом; ему было уже за 80, но он все еще практиковал. На одной остановке в лифт вошел человек, куривший сигарету (тогда, в начале 1980-х, ку­рение в общественных местах еще не было полностью запре­щено). Адвокат разволновался — он совершенно не переносил табачного дыма, — попытался выйти из тесного лифта, но не успел. Двери закрылись.

— Вам нехорошо? — спросил курильщик.

— Знаете, в лифтах вообще-то не курят. Это противоза­конно.

— А вы кто, юрист?

Этот субъект не имел ни малейшего намерения извиниться и даже не вынул сигарету изо рта. Он был настроен спорить и защищать свое право курить.

— Просто невероятно, — сказал адвокат. — Вы ведете себя так, словно это вы потерпевший, а я виноват в том, что оказал­ся в лифте, где вы нарушаете закон.

Такая вот история — один из мелких, но примечательных эпизодов, которые показывают, насколько свойственно людям занимать оборонительную позицию независимо от того, правы они или нет, — особенно когда не правы.

Историю в лифте я вспоминаю всякий раз, когда человек, просивший моего совета и получивший его, выражает откро­венное сомнение в дельности моих предложений. «Просто не­вероятно, — повторяю я вслед за тем адвокатом. — Вы хотели узнать мое мнение, а теперь возражаете мне».

Мы совершаем одну и ту же ошибку, вступая в спор с теми, кто дает нам совет или обратную связь и вообще хочет чем-то по­мочь. Мы повторяем ее, когда просим обратную связь, а потом навязываем свою позицию. Когда мы спрашиваем у друга: «Как, по-твоему, мне быть в этой ситуации?», он вправе ожидать, что мы действительно хотим получить совет, безусловно примем его к сведению и, весьма возможно, последуем ему. Но никто не ду­мает, что мы спрашиваем только для того, чтобы затеять спор.

А между тем именно это и происходит, когда мы, узнав чужое мнение, тут же противопоставляем ему наше, особенно если оно негативное («сомневаюсь, что это так...»). Сколь бы мягкой ни была форма, она не скроет нашего желания защи­щаться — стоять на своем, отрицать, отвергать, возражать.

Постарайтесь избежать этого. Считайте любой совет подар­ком или комплиментом и отвечайте просто: «Благодарю вас». Никто не ожидает, что вы последуете каждому совету. Но если вы научитесь слушать — и следовать дельным советам, окружа­ющие будут довольны.

Догадываюсь: далеко не у всех из вас есть возможность пригла­сить специалиста, который проведет «полевые исследования» и наладит связь.

Когда я начинаю работу с клиентом, то первым делом оце­ниваю перспективы 360-градусной обратной связи. Не хочу выдавать эту работу за что-то трудное и таинственное. Дело несложное. У клиента я выясняю, кто из коллег и сотрудников постоянно сталкивается с его недостатками. Это — потенци­альные оценщики. Я проверяю их с помощью своей методики «четырех обязательств», а потом прошу заполнить опросный лист, содержащий требования к руководителям. Иногда вопро­сы корректируются с учетом корпоративных ценностей и целей (скажем, в GE главное значение придают сотрудничеству и об­мену информацией, а в другой компании высшей ценностью будет, например, удовлетворенность потребителя).

Вопросы простые. Способен ли данный руководитель:

— четко формулировать видение компании;

— относиться к людям с уважением;

— поощрять противоположное мнение;

— поощрять и продвигать чужие идеи;

— слушать других на совещаниях?

Что-нибудь в таком роде. Я прошу респондентов проставить мое­му клиенту оценки в баллах. Возникает статистическая карти­на, обнаруживающая, как правило, одну-две проблемные сфе­ры. Примерно половина американских компаний используют подобную методику при оценке производительности и личных качеств сотрудников. На случай, если вас смутила простота из­ложенной мною схемы, я поместил в приложении опросный лист из 72 пунктов; он даст представление о том, как тщательно работают профессионалы.

Но от вас профессионализм отнюдь не требуется. А вот я должен прибегать к этим методикам. Я ведь новичок в каждой компании, с которой начинаю работать. У меня нет истории отношений с клиентом, я с ним незнаком. Перед первой встре­чей я знаю лишь то, что мне сообщил его или ее начальник. Поэтому мне ничего не остается, как подбирать респондентов и опрашивать их.

Иными словами, если вам довелось быть сотрудником орга­низации достаточно обширной, чтобы держать трех человек в отделе HR, вы, вполне возможно, уже участвовали в 360-гра- дусной обратной связи.

А если нет, тоже не беда. Все мы так или иначе знакомы с обратной связью, даже если называем ее как-то по-другому.

Все мы получали оценку нашей работы от руководителей. Это — обратная связь.

Всем нам знакома процедура пересмотра окладов. Это - самая непосредственная обратная связь.