Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Прайс cтр.№ 41

Урок, который нам преподают Ingenious Media и AMP, состоит в том, что открытость требует полного сдвига мышления: вместо того чтобы рассматривать знания сотрудников как собственность, которую нужно тщательно охранять, а затем эксплуатировать, стоит видеть в них процесс, который постоянно подвергается проверке, дополняется, оспаривается посетителями и переосмысляется, – и таким образом создается «корпоративный разум», обладающий воображением и способностью взаимодействовать и эволюционировать.

Свобода: 3М

3М выпускает все – от косметики по уходу за кожей до автомобильных герметиков, от сенсорных экранов до клейкой ленты – 50 тысяч наименований изделий, продажа которых ежегодно приносит более 20 миллиардов долларов. Это компания-гигант. Ей удалось занять эту позицию благодаря толерантности к свободному творчеству своих сотрудников и, что особенно важно, благодаря тому, что всем сотрудникам было специально выделено время для свободного творчества. Программа «15 процентов времени для творчества» была впервые запущена в 1948 году, и с тех пор ее в разных вариациях переняли многие компании (включая Google и Hewlett Packard). «15 процентов времени для творчества» породила львиную долю 22 тысяч патентов 3M. Один из самых успешных стоит описать подробнее.

В 1968 году Спенсер Сильвер, один из ученых 3М, использовал «программу 15 процентов» для разработки клея, не оставляющего следов при удалении. Это было новое слово в данной области. К сожалению, клей не слишком хорошо справлялся со своей основной задачей – соединять вещи. Клей, который плохо склеивает, не представлял особой ценности, так что коллеги Сильвера нашли всю затею довольно забавной. Поскольку право на ошибку записано в ДНК 3М, инновацию Сильвера учли на будущее, но не стали разрабатывать дальше.

Восемь лет спустя другой ученый 3М, Арт Фрай, начал выходить из себя из-за того, что разные листочки бумаги, которые он использовал как закладки для своего псалтыря, все время выпадали. «Вот если бы нашелся способ удерживать закладки на месте», – подумал Арт. Вспомнив о неудачной попытке создать клей, не оставляющий следов, Арт использовал свои «15 процентов времени», чтобы повозиться с густотой клея Сильвера и толщиной бумаги и сделать самоклеящуюся закладку, которую можно перемещать.

Однако он все еще не знал, как использовать этот продукт, поскольку на закладки для псалтыря не было особого спроса. Легенда гласит, что его осенило, когда ему понадобилось принять телефонограмму для коллеги, которого не было на рабочем месте, и приклеить бумажку на его стол. То, что сначала называлось просто «клейкими листочками», теперь стало «самоклеящимися листочками для записей» (Post-it Note); этот символ индустриальной культуры появился благодаря праву на ошибку и правильному использованию «свободного времени».

Однако Арт Фрай первым признал, что 3М нуждается в особенной культуре совместного обучения, чтобы ученые могли использовать свои «15 процентов времени на творчество» максимально эффективно: «До Post-it note я двадцать лет разрабатывал новые продукты. Если бы эта идея пришла мне в голову сразу после окончания университета, я не смог бы ее осуществить, потому что химию и сопутствующие процессы я там не проходил – я изучил их в 3М. Здесь в 3М у нас есть исследователи… работающие где-то за гранью, извлекающие новые материалы из неизведанного. А также люди вроде меня, занимающиеся разработкой новых продуктов, которые смотрят на эти вещи и говорят: „Интересно, какую проблему можно решить с их помощью?“ У нас есть организация под названием „Технический форум“ (Technical Forum), которая отвечает за распространение технологий по всей корпорации. Так вот, я всегда ходил на их семинары… чтобы узнать, что там делают нового» [106] .

Каждый год 3М инвестирует в исследования и разработки больше миллиарда долларов, так что 15 % этой суммы представляют собой значительный вклад. Однако право на 15 % свободного времени имеют все сотрудники 3М, не только ученые. Это удивительное право сотрудников показывает, какое значение компания придает самостоятельности и возможности свободного поиска идей. Наградой служит не только чрезвычайно инновационная культура, но и лояльность, благодаря которой стаж работы в 3М исчисляется десятилетиями, а показатели вовлеченности персонала бьют все рекорды.

Однако если практика, когда 15 % времени сотрудников отводится «на раздумья», так хорошо работает, почему она не стала судьбоносной для компаний, которые ее переняли? Для начала следует заметить, что по крайней мере в одной компании – в Google – это замечательно сработало. Но Google, как и 3М, зиждется еще на двух китах: замечательной среде обучения и праве на ошибку. У большинства тех, кто бездумно скопировал схему 3М, эти две ножки стула отсутствуют.

В 3М сотрудники могут продавать свои наработки на сторону, а компания в перспективе может выкупать их обратно, что ослабляет давление необходимости «отплатить» компании за щедрость. Но существует и терпимость к экспериментам, которые не удались. Вот над чем стоит задуматься: больше половины изобретений 3М «проваливается». 3М, без сомнения, создала классическую культуру обучающих общин. Один из ключевых факторов их успеха – и причина, по которой другим не удается повторить их успех, – возможность делиться новыми идеями через «открытые» структуры.

Доверие: IBM

Без доверия как базовой ценности три другие ценности не смогут развиваться. Атмосфера доверия в организации – не просто страховка для сотрудников-новаторов; как показывают многочисленные исследования, это главный фактор мотивации сотрудников. Финансовое вознаграждение, которое ошибочно считается самым главным мотиватором сотрудников, – всего лишь шестой по важности фактор.

Большинство руководителей предприятий инстинктивно чувствуют важность создания доверительной обстановки, но мало кто способен внедрить ее в своих организациях. Ведь многие из тех качеств, которые делают топ-менеджеров эффективными в условиях динамичных перемен, не благоприятствуют созданию доверительной обстановки. Стереотип решительного лидера-мачо не предполагает таких качеств, как умение прислушиваться, признавать ошибки, оказывать доверие или брать вину на себя (вспомните статистику из второй главы: 37 % сотрудников чувствовали, что их начальники «сдали» их, чтобы выпутаться самим). Итак, одна из причин расхождения между словом и делом кроется в темпераменте.

Однако представляется, что более важная причина – это страх. Если мы позволим сотрудникам делиться идеями и знаниями, как мы можем полагаться на их ответственность? Как мы можем быть уверены, что они будут пользоваться социальными сетями только в интересах работы? Также руководители могут бояться и утечек информации. Как заметил Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все»), в работе с большими массивами данных есть и такая опасность – невозможность заранее сказать, как именно они будут использоваться: «Когда я обсуждал с крупнейшими организациями их работу с «большими данными», меня сводил с ума постоянно задаваемый ими один и тот же вопрос: „Почему мы должны открыть нашу информацию?“ Ответ таков: откройте свою информацию и посмотрите, чего она стоит. Вы не сможете предсказать ее ценность, пока не попробуете» [107] .