Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Прайс cтр.№ 35

Должностной инструкции не существовало – большинство молодых людей, недавно принятых на работу, назывались «чернорабочими» и выполняли все, что прикажет хозяин. Они часто слонялись без дела, вступали в перепалки, изощрялись в розыгрышах и время от времени «угощали» друг друга током.

Хозяин, которого несмотря на возраст все ласково называли «старина», ожидал от батраков не меньше 60 рабочих часов в неделю, хотя и 80-часовые недели не были редкостью. Понимая, как тяжела такая напряженная работа, он регулярно организовывал своим двадцати работникам спонтанные выезды на рыбалку и попойки и первым закатывал рукава, когда эксперименты продолжались всю ночь.

Неудивительно, что длинная рабочая неделя и постоянная смена заданий берут свое, и в 1880 году текучесть персонала составила 50 %. Но Чарлз Кларк в жизни не чувствовал себя счастливее. Описывая «маленькое сообщество близких по духу», он замечает: «Я все время наблюдал за тем, что происходило со мной благодаря сверхурочным работе и учебе, как и следует делать амбициозным молодым людям, если они хотят двигаться дальше и выше» [95] .

Эту работу нашел Кларку Фрэнсис Аптон, его старый друг по университету. Очевидно, он и чувствовал себя на фабрике, как в университете. В письме отцу он сообщает: «Мне очень нравится моя теперешняя работа, она немногим отличается от того, что я делал, будучи студентом. Больше всего удивляют меня те 12 долларов, которые я получаю каждую субботу за то, что вовсе не кажется мне работой, а скорее похоже на учебу и приносит мне удовольствие».

Как вы, возможно, догадались еще на середине описания (где бы еще в 1880 году рабочие могли угощать друг друга током?), «стариной» был Томас Эдисон, а фабрикой – его лаборатория в деревушке Менло-Парк в штате Нью-Джерси. Я начал этот раздел с описания того, как глобальная обучающая община может быть и местом динамичной работы, чтобы напомнить: инновационная обучающая среда вовсе не возникла за одну ночь на новых предприятиях Силиконовой долины. Действительно, я не могу придумать лучших установок для ценностей, действий и мотивов, лежащих в основе открытого обучения, нежели те, что появились в Менло-Парке за шесть лет (с 1876 по 1882 год), в которые Эдисон строил там свою «фабрику изобретений».

Стоит помнить о поразительном новаторстве и производительности этой небольшой группы людей. За те шесть лет они запатентовали более 400 изобретений, создавая вещи, определившие ХХ век: фонограф, угольный телефонный микрофон, станции, которые могли генерировать и передавать электричество, лампочку накаливания. Сложно представить себе, каким был бы прошлый век без предприимчивости и новаторства человека, которого по праву называли «отцом изобретений».

Доказательством дальновидности и силы воображения Томаса Эдисона служит тот факт, что мы до сих пор черпаем вдохновение в его жизни и работе. Среди наиболее креативных компаний последних 50 лет, включая Google, Facebook и 3M, многие хотели бы воспроизвести инновационную культуру лаборатории Эдисона.

Успех Эдисона строился на осознании того, что инновации могут процветать только в обучающей среде, созданной совместной работой и любознательностью. Несмотря на феноменальное число патентов, Эдисон просил, чтобы о нем судили не по его успехам, а по количеству проводившихся каждый день экспериментов. В отличие от многих сегодняшних организаций, стремление к инновациям в Менло-Парке было вызвано влечением к познанию, а не необходимостью найти побольше клиентов или повысить отдачу от инвестиций.

Эдисон не был волшебником-одиночкой – он был настоящим гением в том, что касается умения находить и привлекать таланты и создавать динамичную среду обучения. Чему может научить нас культура и организация лаборатории Эдисона в Менло-Парке? Я убежден, что можно выделить пять ключевых компонентов, перечисленных ниже с некоторыми современными примерами.

1. Создай культуру машинного цеха

Менло-Парк прославился как «фабрика изобретений». Это название было не случайным, оно соединяло в себе голову (в которую приходила идея) и руки (которые ее воплощали) – творческие способности и мастерство. Либо одно, либо другое свойство присутствует в большинстве компаний, а вот оба одновременно встречаются крайне редко. Эдисон создал культуру обучения, где голова и руки были равны. Делая это, он заимствовал порядки, которые наблюдал в машинных цехах Ньюарка, штат Нью-Джерси.

Культура машинного цеха строится вокруг идеи, что мастерство и умение ремесленника нуждаются в поддержке и развитии. Работа организовывалась, контролировалась и управлялась таким образом, чтобы придавать труду «батраков» значимость, ценность и независимость, и предполагалось, что «батрачить» и пачкать руки будут все.

Если вы хотите создать культуру машинного цеха, равного уважения к интеллектуальным и практическим занятиям недостаточно; вам надо следовать четырем принципам:

• Будьте демократичны. Если посмотреть на фотографии, сделанные в машинном цехе в Менло-Парке, определить, где на них Эдисон, практически невозможно. «Главный экспериментатор» был ничуть не важнее батраков. Эдисон знал, что хорошие идеи могут рождаться у кого угодно и что творчество ненавидит иерархию.

• Поощряйте неординарное. Суровые законы работы на заводах промышленной эпохи не привлекали ни Эдисона, ни его работников. «С девяти до пяти» часто означало работу ночью и отдых днем. Прекрасно понимая, что они делают дело исторической важности, и сам Эдисон и его работники должны были идти наперекор общепринятой логике. Сегодняшним эквивалентом Менло-Парка можно, пожалуй, считать MIT Media Lab (Медиалабораторию Массачусетского технологического института), где были изобретены электронные чернила (которые сделали возможным создание электронных книг), ноутбук за 100 долларов (который использовали в рамках программы «Каждому ребенку по ноутбуку») и голограммы для банковских карточек. В этой лаборатории давно поощряют неординарное. Вспоминая о ее основании в 1979 году, председатель Николас Негропонте замечает: «Новые идеи появлялись в пестром коллективе нетерпеливых неординарных людей… эти люди пришли из разных частей MIT, от архитектуры до физики, от музыки до математики. Некоторых уже не хотели видеть на их родных кафедрах. В этом смысле основатели лаборатории были настоящим Салоном отверженных. Неудачниками» [96] .

• Приветствуйте разнообразие. Негропонте заявляет, что Медиалаборатория «антидисциплинарна», что уже само понятие дисциплины начинает уходить в прошлое. Для множества сред обучения это может показаться слишком решительным шагом (на данный момент), но Эдисон сознательно создавал машинные цеха, в которых люди совершенно разных специальностей работали в одном помещении. Преимущества многостороннего подхода не остались незамеченными в 3М: «Томас Эдисон был убежден, что наиболее изобретательной будет небольшая группа людей разных специальностей. Именно это я обнаружил, когда пришел на работу в центр научных исследований 3М. Я мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, биологом и химиком-органиком – да с любым специалистом. Все они сидели от меня не дальше, чем в 50 ярдах» [97] .