Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Юри cтр.№ 16

«Запасной план Б? – хором переспросили менеджеры. – В этом-то и заключается проблема! У нас НЕТ запасного плана! Мы связаны по рукам и ногам этим десятилетним контрактом, и никакого выхода у нас НЕТ»!».

«Подождите-ка, – возразил Джо. – Вы хотите сказать, что имеющиеся у вас альтернативы – разрыв контракта или снятие товара с продажи – одинаково непривлекательны. А не хотите ли вы потратить немного времени на то, чтобы подумать об улучшении своего запасного плана Б?».

Менеджеры согласились, хотя и довольно скептически. Час спустя, в разгар интенсивного мозгового штурма, один из менеджеров спросил: «Разве в мире НЕТ другого предприятия, на котором можно было бы изготовить этот компонент?». На что другой менеджер ответил: «В принципе, я знаю такое предприятие на Среднем Западе, где можно было бы это сделать. Но, если память мне не изменяет, владелец его закрыл».

Тут же кого-то послали проверить, так ли это. Ближе к вечеру выяснилось, что менеджер был прав – предприятие обладало необходимой технологией и было закрыто, но в данный момент выставлялось на продажу.

В течение дня команда разработала бизнес-план по приобретению предприятия, запуску линии и производству необходимого компонента в нужном количестве и по нужной цене. План был представлен высшему руководству и тут же получил одобрение как запасной план Б.

Затем команда начала готовиться к предстоящему визиту к европейскому поставщику. Мой друг говорил, что эти люди совершенно изменились. Имея на руках отличный запасной план Б, они были полны решимости и уверены в себе. Они тщательно оценили прибыли поставщика и были готовы предложить взаимовыгодный план сокращения расходов и сохранения партнерства.

В результате им не пришлось ни использовать запасной план Б, ни даже раскрывать его поставщику. Проведенная работа вселила в них уверенность, необходимую для того, чтобы эффективно провести переговоры с поставщиком и достичь соглашения о сокращении производственных расходов. Ключевым фактором столь неожиданного успеха, как рассказывали мне позднее участники переговоров, стала их уверенность. Они сумели превратить негативно заряженные эмоции страха и покорности в решимость и уверенность.

Формируя запасной план Б, очень важно рассмотреть несколько возможных альтернатив. Менеджеры из приведенного выше примера прибегли к способу мозгового штурма и в результате создали отличную альтернативу, о которой раньше никто и не думал.

Самое серьезное препятствие на пути создания эффективной альтернативы – внутренний голос, который постоянно твердит: «Это не сработает! Это плохо! Это неправильно!». Подобные фразы способны в зародыше убить весьма интересные идеи. Внутренняя критика исходит от той части мозга, которая занимается оценкой и суждением. Конечно, она полезна и даже необходима, но в то же время мешает другой части мозга, генерирующей новые идеи. Секрет мозгового штурма заключается в разделении двух когнитивных функций. Сначала – изобретение, потом – оценка.

Золотое правило мозгового штурма – это отказ от любой критики на определенный период времени, будь то несколько минут или несколько часов. Генерируйте столько идей, сколько сможете. Высказывайте даже самые странные и причудливые идеи. Лучшие планы рождаются из таких предложений. А потом можно переходить к оценке, отсеиванию бесполезных идей и концентрации на наиболее перспективных.

Проводить мозговой штурм лучше всего с другими людьми – друзьями, коллегами и помощниками. Вклад каждого из участников стимулирует активность других – из искры разгорается пламя.

Попробуйте развить одну или несколько возможных альтернатив в конкретные планы действий. В ходе этого процесса то, что казалось странным, может превратиться в серьезный план, заслуживающий уважения и поддержки. Именно так отнеслись к странному, казавшемуся невозможным, предложению менеджеры из предыдущего примера. Они даже составили бизнес-план и представили его высшему руководству компании.

Когда речь заходит об альтернативах, нужно руководствоваться следующими принципами.

Делайте это сами. Единственная альтернатива является односторонней по своей природе. Что вы сами можете сделать для того, чтобы удовлетворить свои интересы и потребности? Что будет, если вы перестанете зависеть от других? Как стать независимым от сотрудничества со стороны другого человека? В рассмотренном выше примере менеджеры рассмотрели возможность производства требуемого компонента независимо от поставщика.

Уход. Еще одна односторонняя стратегия помощи самому себе – это уход. Что произойдет, если вы выйдете из ситуации или отношений с другим человеком? Столкнувшись со сложным начальником, работник начинает искать новое место работы в той же организации или вне ее. Встав перед необходимостью сказать НЕТ сложному покупателю, продавец начинает обращать внимание на других покупателей. Женщина, испытывающая насилие в семье, готовится покинуть дом вместе с детьми и укрыться у кого-то из родственников. Моей знакомой женщине-адвокату предложили работать над делом, которое она считала «морально отвратительным и оскорбительным». Она сумела эффективно сказать НЕТ, потому что сразу же приняла решение «уволиться, если мое НЕТ не будет принято».

Третья сторона. Существуют также трехсторонние альтернативы. Есть ли потенциальная третья сторона, к которой вы могли бы обратиться за помощью, если достичь соглашения с партнером не удается? Если у соседа которую ночь подряд гремит музыка, вы можете обратиться к управдому или вынести этот вопрос на собрание жильцов. Если вам не удается убедить коллегу перестать приставать к вам с просьбой отложить свои дела и заняться его проблемами, возможно, имеет смысл обратиться к начальнику. Запасной план Б может заключаться в использовании системы судопроизводства, как это сделала Роза Паркс, которая прошла путь до самого Верховного суда.

Промежуточные и окончательные планы. Если вы не можете добиться от другого человека согласия, первым вашим шагом должно стать использование не запасного плана Б, а некоего промежуточного плана. Вам нужно разработать последовательность планов, начиная с самого незначительного и до окончательного.

Одна ресторанная сеть столкнулась с необходимостью сказать НЕТ ресторану, в котором систематически нарушались стандарты качества, связанные с брендом. Для этого был разработан промежуточный план, по которому ресторану давалась еще одна возможность исправить ситуацию. Окончательный план Б состоял в полном исключении этого ресторана из сети, если промежуточный план осуществить не удастся.

Если противник сильнее вас, нужно включить в запасной план Б создание коалиции победителей.

На семинарах я часто рассказываю историю о великом мастере дзен, который, занимаясь с группой учеников, сознательно поставил одного из них в затруднительное положение. Когда ученик поднес к губам чашку с чаем, учитель сказал: «Если ты выпьешь эту чашку, я ударю тебя палкой. А если ты не выпьешь чай, я ударю тебя палкой».