Думай, действуй и говори как лидер - читать онлайн книгу. Автор: Дайанна Бухер cтр.№ 30

Приведу пример использования слогана Coca-Cola: вы представляете аудитории некоего человека и хотите, чтобы все поверили в его искренность. Вы можете сказать: «У Стива не бывает тайных целей. He’s the real thing».

Или слоган Apple: в вашем гараже царит беспорядок, вы говорите: «Я собираюсь в эти выходные провести время с сыном – вместе убрать в гараже, но он, возможно, скажет на это: “There’s an app for that, пап”». Вы поняли. Подобные фразы делают обычные рассказики и комментарии более увлекательными.

Кинокритики обожают искать в фильмах скрытый смысл.

Картина выходит в прокат. Критики пытаются рассказать, что мы увидим и услышим, сравнивая ее с тем, что нам уже известно. «Это как “Идеальный шторм”, но для свадьбы. Над отношениями этой некогда счастливой пары разом нависли все мыслимые угрозы, и их жизнь превратилась в ожесточенную борьбу за выживание».

Используя метафоры и аналогии, критики успешно объясняют нам, чего ожидать на экране. Исходя из того, насколько увлекательны были обзоры, зрители или валом валят на фильм, или игнорируют его. (Очевидно, некоторые обозреватели, привыкшие выискивать глубинный замысел автора картины, никогда не слышали философского высказывания американского кинопродюсера Сэма Голдвина: «Если хотите послать месседж – воспользуйтесь Western Union». Конечно, этой фразой он хотел побудить писателей написать великий сценарий без морализирования.)

Но это все выдумки и кино. А вы посылаете деловые месседжи. Аналогии и метафоры полезны и в этих обстоятельствах. Они кратко передают идею и помогают понять и запомнить сложную мысль, увязывая ее с уже понятными явлениями.

«Это руководство по ведению проекта было таким подробным, как пособие для начинающих рисовальщиков».

«Наличие корпоративного профиля на “Фейсбук” скорее соответствует политической линии Ma Bell».

Финансовые гуру Карен Берман и Джо Найт в своей замечательной книге «Финансы для предпринимателей», говоря об операционных расходах, используют такую аналогию: «Операционные расходы – это холестерин бизнеса. „Хороший“ холестерин делает вас здоровым, а „плохой“ закупоривает ваши артерии. Правильные операционные расходы делают ваш бизнес сильным, а неправильные нагружают ваш баланс и не дают вам воспользоваться предоставляющимися возможностями».

Одна моя клиентка, операционный директор канадской производственной компании, построила все свое выступление вокруг многогранной аналогии. Она планировала выступить на нескольких конференциях с целью восстановления заметности своей организации в отрасли. Поскольку она была связана с театром в колледже, а также была членом совета театра местной общины, то провела параллели между актерской работой и подготовкой компании к аудиту. Распределение ролей она сравнила с распределением обязанностей по взаимодействию с внешними аудиторами. Подготовку сценария – с обновлением внутренних руководств. И так далее. Чтобы ее программное заявление запомнилось, она провела девять ключевых параллелей между театром и аудитом.

Метафоры и аналогии никогда ничего не подтверждают. Но они делают ваше обращение запоминающимся, убедительным и уникальным.

Станьте человеком, который произносит запоминающиеся выражения, создает такие метафоры или проводит такие аналогии, благодаря которым сообщения вашей организации запоминаются на годы и десятилетия. Это и есть умение подать себя!

Я заметил две особенности людей с высокой зарплатой. Это практически всегда люди, способные адаптироваться – будь то в разговоре или на конференции. Они быстро понимают взгляды других. Им это интереснее, чем высказывать собственные мысли. А еще они убедительно выражают свои взгляды.

Джон Хэллок

Четко осознавайте, каково назначение вашего текста. Если вас просят просто выдать информацию – сделайте это. Но руководители практически всегда ожидают – даже требуют от вас – наличия мнения относительно той информации, которую вы выдаете.

Сначала вы слышите свою речь. Затем неожиданно вы словно отделяетесь от тела, парите над ним и слышите, как оно что-то бормочет, но вы не в силах ему помочь. Затем откуда-то извне появляется третий вы – внутренний голос, который слышит и видит и вас бормочущего, и вас анализирующего. Он говорит: «Надо собраться воедино. Вы двое сейчас потерпите поражение. Нельзя долго придерживаться двух направлений».

Этот диалог, происходящий в вашей голове, отражает настоящее давление. Если вы в подобной ситуации способны сохранять самообладание и скрыть от всех факт «раздвоения» своей личности, значит, вы готовы справиться с большинством ситуаций. Но сколь бы подготовленным человеком вы ни были, если эта беседа длится достаточно долго и давление оказывается достаточно сильным, ваш мозг застывает. Именно в такие моменты вам понадобятся специальные технические приемы, позволяющие сохранять ясность мышления под давлением.

Самое значительное давление обычно возникает, когда вам задают вопросы. Ничто не вызывает такого страха в душе слабо подготовленных ораторов, как слова: «С вашего позволения я бы хотел задать пару вопросов». Иногда к подобному давлению можно подготовиться – когда вы проводите презентацию, в конце которой отведено время для ответов на вопросы.

В иных случаях давление приходит в кризисные моменты – это может быть личная трагедия, из-за которой вы не в силах контролировать свои эмоции, или организационный кризис, когда вокруг вас толпятся журналисты с микрофонами и камерами. На основании ваших слов, вышедших в записи или в виде текста, будут совершать поступки многие люди на протяжении длительного времени. И у вас мало времени на подготовку.

Когда мы в Booher проводили опрос, респонденты отметили, что они больше всего нуждаются в улучшении способности сохранять трезвость ума. Чтобы справиться с этой проблемой, придерживайтесь моего совета.

При принятии решений не прибегайте к дриблингу [1]

Тренер Уимбиш заставляла нас вести мяч восьмерками до тех пор, пока мы не научились забрасывать его в корзину, не останавливаясь, – она хотела, чтобы мы научились контролировать мяч на пути к победному броску. Но во время игры дриблинг часто приводил к беде. Мы хорошо умели вести мяч и злоупотребляли дриблингом, упуская возможность передать мяч открытому для броска члену команды. Перед моим мысленным взором предстает наш тренер, кричащая из-за боковой линии: «Подними голову. Оглянись вокруг. Отдай мяч!»

Когда мы собирались у кромки поля, кто-нибудь обязательно возражал: «Но ведь никто не был открыт». – «Так держи мяч, пока кто-нибудь не откроется, – отвечала она. – Дриблинг – это последнее средство. Или откройся, или отдай мяч».