Красивый вопрос. Как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям - читать онлайн книгу. Автор: Уоррен Бергер cтр.№ 38

Наблюдая за тем, как работают взрослые люди в инновационной среде, можно заметить большое сходство с действиями детей во время эксперимента с пастилками. Например, дизайнеры компании IDEO быстро переходят от выдвижения идей к созданию прототипов и испытаниям. То же самое происходит в медиалаборатории Массачусетского технологического института, где исследователи и студенты не тратят много времени на обдумывание вопросов, которыми они занимаются, или на споры о том, как лучше действовать дальше. Они быстро начинают делать то, чем положено заниматься в лаборатории, – экспериментировать. Как объясняет директор Йойчи Ито, «в наши дни легче и дешевле просто проверять свои идеи на практике, чем пытаться определить, стоит ли их вообще проверять».

То же самое происходит в таких компаниях, как Google и Facebook, а также на многих предприятиях технологической индустрии во всем мире. Основатель Facebook Марк Цукерберг возвел принцип быстрого создания прототипов и проверки идей в ранг священного принципа, который он называет «путем хакера». В письме потенциальным инвесторам, составленном в 2012 году, когда Facebook стала публичной компанией, Цукерберг объяснил, что слово хакинг незаслуженно имеет негативные коннотации, но в его компании оно воспринимается как «способ делать что-то быстро или проверять, насколько что-то является недоделанным». Это означает постоянную проверку новых идей в черновой форме. «Хакер старается создавать качественные программы, выпуская частые релизы и извлекая уроки из оценки пробных вариантов, вместо того чтобы пытаться сделать все правильно с первого раза… Чем пускаться в пространные споры о возможностях или способах реализации новой идеи, хакеру проще взять и сделать прототип, чтобы посмотреть, что работает».

Скоростной подход «пробуй и учись» приобрел широкую популярность в мире бизнеса отчасти благодаря феномену экономичного стартапа Эрика Риса. Рис утверждает, что предприниматели, компании – все, кто пытается создать что-то новое и новаторское, – должны находить способы, позволяющие постоянно экспериментировать и быстро выводить новые идеи в окружающий мир для общественного потребления, вместо того чтобы тратить слишком много ресурсов и времени на попытки совершенствования идей за закрытыми дверями. Рис призывает бизнесменов сосредоточиться на развитии так называемых «минимально рабочих продуктов», то есть созданных в сжатые сроки, несовершенных, экспериментальных вариантов воплощения идей, которые можно вывести на рынок, чтобы определить, что работает, а что нет.

Как заставить исчезнуть скорлупу сваренного вкрутую яйца?

Домашняя кухня обеспечивает тепличные условия для инновационного спрашивания, побуждая профессиональных дизайнеров кухонной утвари и любознательных хозяек задавать простые вопросы: «Почему эта работа выполняется именно так?» и «Как это можно сделать лучше?» Для Бетси Кауфман такой работой было приготовление фаршированных яиц для вечеринок. Кауфман ненавидела каторжную процедуру очищения яиц от скорлупы. К тому же, когда от яиц отрывались прилипшие к скорлупе кусочки белка, их приходилось выбрасывать. Стоя над кастрюлей с яйцами, она подумала: «Как было бы здорово, если бы с вареных яиц не нужно было снимать скорлупу!» Затем эта мысль превратилась в вопрос: «Что, если бы яйца можно было варить без скорлупы, и чтобы при этом они не теряли форму?» Бетси Кауфман предложила свою идею компании Edison Nation, которая помогает изобретателям в продвижении новых продуктов на рынок, и год спустя пластиковые капсулы для варки яиц без скорлупы, получившие название Eggies, можно было найти не только на кухне у Кауфман, но и на полках супермаркетов.

Но это больше чем просто бизнес-стратегия. Основной принцип подхода «пробуй и учись» применим почти в любой ситуации, где люди пытаются решить проблему в быстро меняющихся условиях.

Например, когда Майкл Блумберг был мэром Нью-Йорка, пилотные программы «пробуй и учись» использовались при решении самых разных задач – от увеличения количества пешеходных зон до внедрения программ аренды велосипедов и создания городской телефонной справочной службы 311. Администрация Блумберга умело проводила изменения, энергично занимаясь насущными вопросами «Почему?», а сам Блумберг выполнял функцию «управляющего пилотными программами». Это позволяло успешно заниматься крупномасштабными проектами – ведь неудачную пилотную программу легко можно скорректировать или просто закрыть, не вкладывая средств, необходимых для ее реализации в полном объеме.

Подход «пробуй и учись» на первый взгляд кажется не слишком болезненным. Однако процесс воплощения вопросов в действия путем постоянного экспериментирования предполагает почти неотвратимую неизбежность неудачи – и вполне возможно, что не одной, а множества неудач, каждая из которых будет усиливать разочарование или даже причинять физическую боль.

Вэн Филлипс опробовал множество прототипов своей искусственной ноги, и каждое испытание начиналось с надеждой, а заканчивалось, как правило, на полу, рядом со сломанным протезом. Тем не менее ни одна из этих неудач не смогла его остановить. Как сказал однажды Уинстон Черчилль, «весь фокус в том, чтобы двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Но как научиться «терпеть неудачи с энтузиазмом»?

«Каждый сломанный прототип приводил меня в отчаяние, – рассказывал мне Филлипс. – Но в то же время предоставлял возможность подумать: “Как мне извлечь урок из неудачи?”» Ответ очевиден – с помощью вопросов. Вместо того чтобы бежать от неудачи или пытаться навсегда о ней забыть, нужно вытащить ее на свет и провести расследование: «Почему провалилась моя идея или попытка?», «Что, если я смогу взять то, чему меня научила эта неудача, и попытаться использовать усовершенствованный подход?», «Как я смогу это сделать?»

Боб Саттон из Стэнфордского университета указывает, что в ходе анализа ошибки, помимо вопроса о том, что было неправильно, следует спросить: «Что в этой неудаче было правильно?» (И наоборот, когда вы что-то попробовали и вам кажется, что все прошло успешно, ищите то, что было неправильно или что могло быть лучше. Самые полезные уроки можно извлечь, если анализировать успехи и неудачи одновременно, говорит Саттон.)

При анализе серии ошибок нужно задать ключевой вопрос: «Была ли каждая из неудач вызвана другой причиной?» «Если вы продолжаете снова и снова совершать одни и те же ошибки, – отмечает основатель IDEO Дэвид Келли, – значит, вы ничему не учитесь. Но если вы совершаете новые, другие ошибки, значит, вы действуете по-новому и учитесь новым вещам».

Рассказывая о ранних версиях идеи всему миру, люди чаще всего получают негативные отзывы, и некоторые воспринимают их как доказательство неудачи. Однако профессор Пол Боттино отмечает, что в случае с отзывами «диссонанс может оказаться ценнее резонанса». Иначе говоря, отрицательная оценка может оказаться лучше положительной. Если люди отвергают вашу идею, это можно считать верным признаком того, что вы проникли на неисследованную, потенциально важную территорию, поскольку негативную оценку («Это никогда не будет работать!») в первую очередь получают те идеи, которые ставят под сомнение общепринятые взгляды. «Люди склонны воспринимать отрицательные оценки неправильно, – говорит Боттино. – Но мы должны научиться приветствовать их и извлекать из них как можно больше пользы».