Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Филипп Семёнычев cтр.№ 20

Рис. 4.12

Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника. Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат), выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информации для принятия таких решений. Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели, долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности и наличия ресурсов.

Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в улучшенное состояние. Затем бригадир разрабатывает новый стандарт планировки, который завершает улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.

На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработной платы, где обсчитывается эффективность его реализации, начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения. Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям, либо по суммарному экономическому эффекту руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией, все руководители обязаны делиться ею и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы системы подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней. Так что представленный пример ни в коем случае не является идеальным вариантом организации системы подачи и реализации предложений.

Почему так важна обратная связь?

Важный момент, на который стоит обратить внимание, это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчас реализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, – категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести. Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.

Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!

Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.

Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.