Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Филипп Семёнычев cтр.№ 10

Рис. 3.6

Все возможные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, необходимо пронумеровать для удобства дальнейшего использования.

Далее предлагается два способа выбора коренных причин, наиболее значительно влияющих на возникновение проблемы. Именно эти коренные причины и подлежат устранению для устранения самой проблемы.

Начнём с таблицы отбора (рис. 3.7), при помощи которой отбирается наиболее значимая коренная причина. Инструмент основан на принципе FMEA [11] анализа. В таблицу заносятся все возможные причины (коренные причины), отражённые на диаграмме Исикавы. Далее оценивается от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин).

Таблица 3.7

Оценку лучше проводить группой экспертов, либо, при физически отдалённом расположении экспертов друг относительно друга провести несколько отдельных оценок и обобщить результаты. В случае значительного расхождения во мнениях экспертов, рекомендуется применить метод голосования, либо воспользоваться усреднёнными результатами. Такой способ позволит снизить степень влияния субъективного мнения и вероятность ошибок.

Следующий предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 3.8).

Вы вносите все коренные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, в матрицу, а затем попарно сравниваете каждую коренную причину, задавая себе вопрос: «Какая из них больше влияет на появление проблемы?» Таким образом, задавая себе этот вопрос столько раз, сколько клеток получилось в вашей матрице, вы получите итоговый результат в виде некоего рейтинга коренных причин, с указанием «победившей» причины. Как видно из примера (см. таблицу 3.8), коренная причина с большим влиянием выделяется жирным шрифтом. Итоговый результат равен количеству выделенных цифр, соответствующих каждой коренной причине. Например, в нашем случае коренная причина № 1 победила в 5-и сравнениях, а коренная причина № 2 – в 4-х.

Данные методы основаны на субъективной или, как принято называть, экспертной оценке, поэтому не стоит до сотых долей вычислять влияние, вероятность и перебирать все возможные ситуации, сравнивая коренные причины. В любом случае, бороться вам придётся не с одной коренной причиной, попавшей на вершину рейтинга, а с несколькими, наиболее значимыми, поэтому для верной работы инструмента достаточно 80-и процентной точности.

Таблица 3.8

На основании итоговых рейтингов составляется перечень коренных причин в виде последовательности для устранения. Воспользовавшись принципом Парето (80 % причин обусловлено 20 % следствий и наоборот), можно откинуть 80 % коренных причин, которые по итогам проведённого анализа составляют 20 % от суммы показателя (при работе с таблицей отбора), либо от суммы итоговых значений (при работе с матрицей сравнения).

Наконец вы выбрали коренные причины и уверены, что именно они являются главными источниками проблем. Это укрепит вашу уверенность в необходимости борьбы именно с ними.

Что такое культура решения проблем?

Важной составляющей культуры решения проблем является подтверждение устранения коренной причины. Часто бывает так, что это упускается из виду. Чтобы быть уверенными, что проблема решена навсегда, необходимо подтвердить это. Как это сделать?

Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть проблему можно измерить каким-либо показателем, а её размер – размером отклонения этого показателя от стандартного значения. Таким образом, отслеживая некоторое время соответствующий показатель, мы можем либо убедиться, что проблема решена, либо понять, что явилось причиной отклонения и возврата проблемы.

Взглянув на этот вопрос с иной стороны, следует отметить, что решение любой проблемы – это воздействие на систему, которая в результате существования проблемы выведена из равновесного состояния [12] . Любое воздействие на систему может отразиться на ней самым неожиданным образом. Вспомните, как бывало: решив одну проблему, вы обнаруживали, что появилась новая в другом месте в результате решения первой. Предвидеть всё невозможно, поэтому отслеживание результатов в течение некоторого времени позволит быстро среагировать на разного рода неожиданности и вовремя внести корректировки.

Применительно к поведению людей, решение проблемы может оказаться изменением их привычных действий или изменением их поведения, что является ещё одной причиной пристального отслеживания результатов и своевременного внесения корректировок.

Именно по приведённым выше причинам многие организации, внедряющие lean и практикующие постоянное решение проблем, отслеживают каждую решённую проблему, не снимая её с контроля, до получения подтверждения её решения.

Еще одной составляющей культуры решения проблем является мотивация работников на выявление потерь и решение проблем. Она заложена в культуре организации. Идеальная ситуация с точки зрения lean – это осознание каждым руководителем необходимости выявления потерь и решения проблем так, чтобы они больше не появлялись. Важно для руководства отслеживать эффективность при помощи ряда ключевых показателей с определённой периодичностью. Например, имеется ряд проблем, непосредственно влияющих на показатель трудозатрат подразделения (участка, цеха и т. п.). Решая их, руководитель улучшает свой показатель на определённую величину. В зарубежных компаниях цели, которые таким образом берёт на себя руководитель, называются «challenge», что в переводе с английского «вызов», который они бросают сами себе, получая не только моральное удовлетворение от достижения амбициозной цели, но и некий материальный бонус. Особенности мотивации персонала – предмет отдельного разговора. Кстати, вне зависимости от мотивации на выявление потерь или решение проблем, создание такой культуры – одна из главных задач каждого руководителя.