Творчество в рамках - читать онлайн книгу. Автор: Джекоб Голденберг, Дрю Бойд cтр.№ 67

Большинство организаций не располагает достаточными ресурсами для всех своих нужд. Каковы бы ни были дефицитные ресурсы: деньги, люди или (как в случае одной крупной консалтинговой компании) площади офисного помещения, – в компаниях не утихают междоусобные войны за эти ресурсы.

Вернемся к нашей консалтинговой компании. Два отдела спорили о том, кто присоединит к себе недавно освободившееся помещение, примыкающее к обоим отделам. Руководство распорядилось поделить площадь поровну между отделами, но те все равно хотели получить ее в единоличное владение. Отделу информационных технологий очень нужен был конференц-зал, а бухгалтерия хотела превратить то же помещение в хранилище постоянно растущих архивов. Разделение помещения между двумя отделами не удовлетворило бы их потребности, поскольку было недостаточно большим, чтобы одновременно выполнять две функции.

Выявить ложное противоречие в данном примере еще легче, чем в предыдущем. Два противоположных требования связаны тем фактом, что оба отдела претендуют на одно и то же помещение. Победитель получает дополнительное пространство. Проигравший не получает ничего.

Решение оказалось не менее простым. Отдел информационных технологий разработал новую электронную систему хранения бухгалтерских архивов. Бухгалтерия сразу же перестала претендовать на единоличное владение освободившимся помещением. Классическое взаимовыгодное решение. IT-отдел получил вожделенный конференц-зал, а бухгалтерия – эффективный и долговечный способ упорядочивания вышедших из-под контроля бумажных архивов.

Как это часто бывает в подобных случаях, оба отдела нашли в принятом решении дополнительные преимущества. Бухгалтерия освободила себе драгоценное место, переведя все старые бумажные архивы в электронную систему. Отдел информационных технологий улучшил свою репутацию в компании, разработав новую экономичную систему, повысившую производительность бухгалтеров. И обе стороны договорились о том, что бухгалтерия может использовать конференц-зал, когда он не будет нужен программистам.

В данном случае была применена техника вычитания. Из пространства проблемы убрали один из основных компонентов (желание бухгалтерии получить новое помещение для архива). Но бухгалтерии все равно нужно было где-то размещать документы. Заменив исключенный компонент тем, что уже существовало в замкнутом мире (способностью IT-отдела разработать электронную систему регистрации документов), оба отдела быстро пришли к согласию.

Итак, последний пример на тему переговоров. Представьте себе такую ситуацию. BigCorp, большая международная акционерная компания, хочет предложить дружественное поглощение одному из своих поставщиков – закрытой акционерной компании под названием PrivateCorp. BigCorp предлагает за нее 14 миллионов долларов, но PrivateCorp не соглашается менее чем на 16 миллионов долларов. Ни одну сторону не устраивает компромиссная сумма в 15 миллионов: BigCorp пришлось бы заплатить на 1 миллион долларов больше, чем, по ее мнению, стоит PrivateCorp, а PrivateCorp пришлось бы принять на 1 миллион долларов меньше, чем она, по ее мнению, заслуживала. Классический компромисс без победителей.

Кроме того, компании не сходились во мнениях по поводу нового высокотехнологичного подразделения PrivateCorp под названием Venture. BigCorp считала, что Venture стоит не больше одного из четырнадцати предложенных ею миллионов долларов. PrivateCorp искренне верила в жизнеспособность разрабатываемых подразделением Venture продуктов и оценивала его как минимум в 6 миллионов долларов.

Сформулируем противоречие.

BigCorp хочет заплатить не более 14 миллионов долларов за PrivateCorp, но та не согласится менее чем на 16 миллионов долларов.

Суть противоречия в данном случае составляет стоимость PrivateCorp в глазах обеих компаний. Связующее звено между этими утверждениями – новое подразделение. Чтобы устранить это слабое звено, можно просто исключить Venture из предмета переговоров.

По окончательному соглашению, BigCorp согласилась приобрести PrivateCorp за 12 миллионов, но без Venture. Сократив первоначальное предложение на 2 миллиона долларов и отказавшись от подразделения, оцененного ею всего в 1 миллион долларов, BigCorp сэкономила себе миллион.

PrivateCorp тоже была рада новому предложению, потому что для нее оно стоило целых 18 миллионов долларов. Она сохраняла контроль над подразделением Venture (стоившим, на ее взгляд, 6 миллионов) и получала 12 миллионов долларов за остальную часть компании.

Соглашение между сторонами данного конфликта – отличный пример использования техники вычитания. Если помните, вычитание требует исключить один из основных компонентов проблемы вместе со всеми его функциями и характеристиками. В данном случае из предмета сделки было исключено венчурное подразделение (Venture) и компаниям удалось достичь соглашения, благодаря которому они обе получали даже больше того, на что первоначально рассчитывали. Эта взаимная выгода стала возможной только после того, как был вычтен спорный компонент.

Если бы BigCorp и PrivateCorp пошли на взаимные уступки в сумме сделки, обе стороны остались бы неудовлетворенными.

Компромиссом в ситуации с антенной была бы разработка достаточно прочной, но не слишком тяжелой опоры. Возможно, такое решение оказалось бы эффективным, но его нельзя было бы назвать творческим. Достаточно хорошие, но недостаточно творческие решения плохи тем, что они отвлекают от поисков по-настоящему оригинальных и гораздо более выгодных для обеих сторон решений, не требующих от них никаких уступок. Еще Альтшуллер заметил: творческая идея не может быть компромиссом. Компромисс настолько очевиден, настолько прямолинеен и настолько легко придумывается, что любые противоречия могут побудить вас пойти проторенной дорожкой – к компромиссу.

Как же успешно найти творческое решение в замкнутом мире? Не соглашаться на компромисс. Не искать легких путей. Постараться использовать противоречие как шанс разглядеть идеи, упущенные из виду всеми остальными.

Внесем ясность. Мы не утверждаем, что нельзя использовать компромисс для достижения оптимальных результатов в реальных житейских ситуациях. Мы никогда не настаивали на том, что творческий подход – превыше всего. Однако мы убеждены, что не стоит называть обычные компромиссы креативными. Почему? Потому, что вы еще больше отдалитесь от тропинки, ведущей к совершенно уникальному и даже кардинально меняющему ситуацию решению.

Давайте графически изобразим это противоречие между новаторством и компромиссом, с которым мы столкнулись в нашем замкнутом мире.

Приведем пример того, как ложное противоречие (для этого используем решение с антенной) может выступать в качестве компромисса между двумя полными противоположностями (см. рис. 7.4).