Творчество в рамках - читать онлайн книгу. Автор: Джекоб Голденберг, Дрю Бойд cтр.№ 4

Страница

Малышка Нуэва изобрела себе инструмент, не сходя с места. То же самое сделал знаменитый американский архитектор Фрэнк Ллойд Райт, создав свой необыкновенный «Дом над водопадом». Он превратил природный ландшафт, скалы, горные потоки и растительность вокруг дома в его неотъемлемые компоненты. В своем воображении он воспринимал эту природу как часть своего замкнутого мира. Вместо того чтобы считать камни и реку препятствиями для строительства, он взял их за основу для новаторства и создал шедевр, разрабатывая новаторские идеи в пределах конкретно данного замкнутого мира.

Второй принцип состоит в том, что вам придется изменить подход к решению проблем. Принято считать, что для придумывания инновационной идеи необходимо начинать с четкого формулирования задачи и затем искать варианты решения. В нашем методе все наоборот. Мы начинаем с абстрактного решения и постепенно возвращаемся к проблеме, для которой оно предназначено. Таким образом, вы должны научиться «думать наоборот».

Это принцип «функция определяется формой» (в противовес известному принципу «форма определяется функцией», сформулированному в 1896 году архитектором Луисом Салливеном). Впервые о нем упомянули в 1992 году психологи Рональд Финке, Томас Уорд и Стивен Смит. Они заметили, что творческая мысль может работать в двух направлениях: от проблемы к решению и от решения к проблеме. Финке обнаружил, что большинству людей легче находить полезное применение какой-то конфигурации (начинать с решения), чем искать наилучшую конфигурацию для заданной цели (начинать с проблемы). Представьте, что вам показали детскую бутылочку и рассказали, что она способна менять цвет при изменении температуры молока. Для чего могла бы пригодиться эта функция? Как и большинство людей, вы бы сразу поняли, что она уменьшает риск обжечь ребенка слишком горячим молоком. А теперь представьте, что вам задали обратный вопрос: как сделать так, чтобы не обжечь ребенка слишком горячим молоком? Как скоро вы додумались бы до бутылочки, меняющей цвет? Без наших техник такая идея вообще могла бы не прийти вам в голову.

Между тем если бы вы воспользовались одной из наших техник (в данном случае это создание взаимозависимости свойств), то она фактически заставила бы вас придумать такую конфигурацию. Затем, опираясь на свои знания и опыт, вы связали бы конфигурацию (меняющую цвет бутылочку) с ее предназначением.

Вот в чем заключается суть использования нашей методики: примените одну из техник, чтобы создать форму; затем найдите функцию для этой формы. Функция определяется формой.

Человеческий мозг обладает природной способностью мыслить по направлению от решения к проблеме. Наша методика поможет вам активизировать эту способность и регулярно ее использовать.

Данная книга написана в соавторстве, но сочетает в себе два абсолютно разных взгляда на мир. Один принадлежит ученому-исследователю Джейкобу Голденбергу. Джейкоб – чистокровная лабораторная крыса: ученый, посвятивший свою карьеру исследованию творческой деятельности человеческого мозга. Его эксперименты легли в основу нашей методики. Он публиковал свои наблюдения в ведущих научных изданиях, но до настоящего момента не предпринимал попыток рассказать о них более широкой аудитории.

Другой взгляд на мир принадлежит Дрю Бойду, профессионалу в корпоративном мире, обладающему тридцатилетним практическим опытом управления инновационными разработками в самых уважаемых компаниях мира. Мы шутливо называем Дрю уличной крысой, поскольку он применял методику систематического новаторского мышления в реальных жизненных ситуациях, в директорских кабинетах и конференц-залах по всему миру. Если Джейкоб в полной мере владеет теоретической составляющей методики, то Дрю имеет всестороннее и глубокое понимание того, как она работает в повседневной практике.

Но к этому пониманию Дрю пришел через горький опыт. Очень горький.

Задолго до знакомства с Джейкобом Дрю встретил одного «консультанта по инновациям», который, по его словам, обладал уникальными инструментами и методами, позволяющими разрабатывать поразительные новые продукты. Эти заявления звучали не очень правдоподобно, поэтому Дрю решил провести собственное расследование. Правда ли это? Действительно ли предлагаемые тем человеком методы настолько эффективны?

Дрю наведался в офис консультанта по инновациям, чтобы посмотреть на все собственными глазами. Увиденное произвело на него сильное впечатление. Помещения офиса имели нетрадиционный, футуристический вид. Сотрудники меньше всего были похожи на офисных работников: все в джинсах и кроссовках. Они играли с летающими дисками прямо в кабинетах. С потолка свисали велосипеды. Сомнений не оставалось: совершенно необыкновенный офис и необыкновенная компания. Вся окружающая обстановка громко кричала: эти люди должны быть экспертами в инновациях. Они утверждали, что используют детальную процедуру новаторства с целым арсеналом умных и динамичных инструментов и методов. Методы были настолько уникальны, что компания зарегистрировала их под торговой маркой. Дрю был поражен. Раз уж компания сочла необходимым защитить свою интеллектуальную собственность, методы просто обязаны быть эффективными.

Дрю убедил высшее руководство своей компании – Johnson & Johnson – заключить контракт с этой фирмой. Уж слишком заманчиво звучали их обещания! Их методы казались беспроигрышными; они просто не могли не дать желаемого результата. Johnson & Johnson одобрила проект, потратила более миллиона долларов и привлекла сотни сотрудников по всему миру к использованию этой «беспроигрышной» методики.

К сожалению, несмотря на непоколебимую уверенность в успехе проекта, ничего не получилось. Результатом многомесячной работы стали всего пять жалких идей. Они были представлены совету директоров за 15 минут и сразу же отправились в мусорную корзину. Проект оказался абсолютно провальным.

Дрю пообещал себе больше никогда не влюбляться до такой степени в очередной «метод новаторства». В конце концов, глупо думать, что творчество можно превратить в пошаговый процесс, освоить который может любой желающий. Такой метод просто невозможен.

Через несколько месяцев после завершения того неудачного проекта Дрю случайно попалась на глаза статья в Wall Street Journal с рецензией на какую-то книгу, написанной молодым преподавателем маркетинга по имени Джейкоб Голденберг. В рецензии говорилось: «Новаторство сводится к применению определенного набора моделей, или шаблонов». Прочитав эти слова, Дрю подумал: «Разве так бывает? Я сильно удивился бы, будь это правдой». Тут же всплыли болезненные воспоминания о недавнем творческом опыте. «Никогда не повторяй эту ошибку», – твердил он сам себе после эксперимента с провальной методикой. Дрю решил выяснить, о чем писал автор рецензии, но на сей раз действовал осторожнее.

Однако осторожности хватило ненадолго. Узнав о шаблонах, Дрю поверил, что эта методика точно особенная, и решил во что бы то ни стало ее испытать. Он убедил одного из своих коллег по Johnson & Johnson проверить эффективность новой методики на прототипе недавно разработанного устройства для анестезии. Подробней об этом судьбоносном эксперименте мы расскажем в главе 2.

Страница