Творчество в рамках - читать онлайн книгу. Автор: Джекоб Голденберг, Дрю Бойд cтр.№ 20

Шахта представляет собой сложную сеть вертикальных, наклонных и горизонтальных горных выработок. Шахтеры гордятся тем, сколько в ее строительстве задействовано точных расчетов и самых современных строительных стратегий. В сознании каждого из них навечно отпечатывается карта всех выработок. Без этой карты они не могли бы выполнять свою работу. Вместе с тем мысленная карта становится причиной структурной фиксированности. В случае аварии протокол горноспасательной операции предписывает в первую очередь использовать имеющуюся инфраструктуру шахты для спасения сразу всех шахтеров. Поэтому сначала спасатели пытаются расчистить завалы в проходах, ведущих к месту заточения горняков. Это логично, ведь инженеры, управляющие шахты и специалисты по безопасности точно знают расположение выработок, их структуру и места соединения друг с другом. Они не один год строили эту шахту и потом много лет в ней работали. Использование существующих выработок как путей к спасению – это самый быстрый и безопасный способ извлечь коллег на поверхность земли. Но в некоторых случаях основной план оказывается безрезультатным.

В 1955 году применение этого плана было невозможным, поэтому спасателям пришлось рассматривать альтернативы. И тогда Ау придумал невозможное. Преодолев свою функциональную фиксированность, он задумался о том, какими элементами замкнутого мира можно заменить заваленные ходы. Исключив основной ствол шахты и заменив его буровой вентиляционной скважиной, он спас не только тех троих немецких шахтеров, но и множество будущих жизней, потому что его стратегия была принята на вооружение в качестве запасного плана всей горнодобывающей отраслью. Капсула Ау помогла спасти шахтеров в череде последовательных аварий в 1956 и 1957 годах. В 1963 году капсула вытащила на поверхность 11 шахтеров, две недели просидевших на глубине 58 метров в железном руднике. Сегодня в арсенале Департамента охраны труда и здоровья США на шахтах имеется капсула, подобная оригинальному изобретению Ау, всегда готовая отправиться в любую точку мира.

Капсула «Феникс», использовавшаяся для спасения 33 чилийских шахтеров, представляет собой доработанную и усовершенствованную версию устройства, придуманного Ау. Инженеры Военно-морского флота Чили изготовили три капсулы чуть большего размера (2,5 метра в длину и диаметром 53 сантиметра), оснащенные микрофонами, динамиками и баллонами с кислородом. Идея Ау оказалась удивительно жизнеспособной.

Эберхард Ау умер в 1996 году в возрасте 75 лет. Он не стал патентовать свою капсулу. «Главное, что ребята выбираются из западни», – говорил он репортерам.

Чтобы использовать технику вычитания, необязательно дожидаться катастрофы. Если вы начнете систематически применять ее, чтобы изменить свое видение проблемы, то инновационные решения будут рождаться сами собой. Дрю убедился в этом на собственном опыте. Как-то после его выступления на конференции по обучению руководителей к нему подошли семеро мужчин – представители совета директоров южноафриканского банка Standard Bank of South Africa – и попросили о помощи. Вот как это было.

Я как раз закончил доклад о систематическом новаторском мышлении, в котором сделал акцент на преимуществах техники вычитания, когда ко мне подошли люди из совета директоров южноафриканского банка. Их заинтересовала теория о том, что творчество и создание инноваций – это навык, который можно освоить и применять на практике. Особенно их зацепила техника вычитания.

– Как вы думаете, она поможет нам решить возникшую дилемму? – спросил один из представителей банка.

Я сказал то же, что обычно отвечаю на подобные вопросы:

– Не знаю. Есть только один способ это выяснить.

Мы нашли свободное помещение для переговоров и устроились там. Директора изложили суть проблемы.

– Мы хотим развиваться, покупая другие банки, – начал один из них. – С этим мы все согласны. Но никак не можем определиться с наиболее правильным подходом. Часть из нас выступает за то, чтобы купить еще один банк в Южной Африке, тогда как остальные предлагают совершить покупку в Северной Америке или Европе. Как можно использовать вашу методику новаторства в нашей ситуации?

Я задумался. Раньше мне не доводилось сталкиваться со стратегическими задачами такого рода. Я не мог точно сказать, будет ли техника вычитания так же эффективна при создании инновационной бизнес-модели, как в обычном процессе совершенствования продукта или услуги. Но мне было любопытно попробовать. (Только потом я узнал, что коллеги Джейкоба уже достаточно давно применяют эту технику в подобных ситуациях.)

– Хорошо, давайте будем соблюдать порядок и начнем с главного. Первый шаг техники вычитания – составить список основных компонентов. Из каких компонентов состоит банк?

Менеджеры переглянулись. Вопрос был настолько незатейливым, что застал их врасплох.

– Персонал. У нас много сотрудников.

– Отлично. Так и запишем: «Персонал»,

Я взял маркер и начал составлять список на доске.

– Что еще?

– Активы, – добавил кто-то.

– Пассивы, – вмешался другой. – У нас есть строения, банкоматы, земельные участки… Мы называем это «собственность», «здания» и «оборудование».

– Продолжайте.

– У нас есть системы и, разумеется, клиенты. Кроме того, есть репутация – наш бренд.

Я записал все это на белой доске:

• Персонал

• Активы

• Пассивы

• Имущество

• Системы

• Товары и услуги

• Клиенты

• Бренд

– Теперь давайте применим технику вычитания и исключим один из компонентов, желательно важный.

Я заметил, как некоторые члены совета директоров ухмыльнулись. Я привык к подобной реакции. Во многих случаях применение наших техник приводит к созданию такой конфигурации продукта или услуги, которая кажется нелепой. Неожиданная ассоциация между двумя несвязанными темами часто заставляет нас смеяться. На этом обычно основан анекдотический эффект. Но даже в таких серьезных ситуациях практическое применение той или иной техники новаторства тоже может вызвать смех. Мы собирались столкнуть две совершенно далекие друг от друга идеи, связанные с банком, и удержаться от улыбок было сложно.

– Давайте вычтем персонал! – предложил один из директоров.

Он сказал это шутливым тоном, но ему действительно было любопытно посмотреть, к чему приведет это упражнение.

– Хорошо. Представьте, что в вашем банке нет персонала. Все остальные компоненты присутствуют, но без работников. Теперь спросите себя, какой банк из тех, что вы можете купить, имеет в своем распоряжении идеальную рабочую силу для такого типа банков, как ваш? Учитывая вашу клиентскую базу, репутацию бренда, товары и услуги, в каком банке вы найдете именно тех сотрудников, которые будут безупречно сочетаться с остальными компонентами?