Большая книга убеждения и манипулирования: приемы воздействия - скрытого и явного - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 8

Автор записки на самом деле убедил хозяина. А почему он рассматривает это как проигрыш? Потому что своим нововведением хотел вызвать расположение хозяина, рассчитывая на его благодарность в какой-либо форме, но не получил ее.

«Нарушитель дисциплины»

Сотрудник почти ежедневно опаздывает на работу. Увольнять его руководство не хочет – отличный IT-специалист, приносит большую пользу. Замечания, выговоры не действуют. На общем собрании коллектива сотрудники осудили своего недисциплинированного коллегу, но ограничились предупреждением. После этого он перестал опаздывать.

Сработало ли здесь какое-нибудь из правил убеждения?

Безусловно. Помните: «убедительность аргументов зависит от статуса убеждающего»? Статус коллектива выше статуса начальника, а их объединение в данном случае придало требованию соблюдения дисциплины несравненно больший вес. Угроза быть отторгнутым коллективом – это пострашнее любого наказания со стороны руководства.

В приемной

В приемную заходит посетитель и направляется к двери кабинета руководителя.

Секретарь: Туда нельзя, он занят.

Посетитель: Мы записывались как раз на это время.

Секретарь: Я вас не помню, как ваша фамилия?

Посетитель: Записался мой начальник, но он не смог приехать, у него важные переговоры, и он поручил это мне.

Секретарь: Нет, я не могу вас пропустить, вы не записаны.

Посетитель настаивает, секретарь остается непреклонным. Возникает конфликт.

Такая принципиальность секретаря, по-видимому, просто результат нарушения посетителем правила № 6: игнорируя секретаря, он принизил ее статус хозяйки приемной, в чьем ведении находится и регулирование приема посетителей.

Избежать обиды и конфликта было очень просто: объяснить секретарю ситуацию и попросить ее внести изменения в список посетителей. То есть достаточно было проявить уважение к ее статусу.

В реальных взаимодействиях людей подобные ситуации нередки. Принижение статуса производит сильное впечатление и запоминается надолго.

Трудности парковки автомобиля

Человек опаздывает на работу. А тут еще около здания, где он работает, нет свободных мест для парковки автомобиля. Пришлось поискать свободное место. Наконец нашел – рядом с машиной своего начальника. «Наверняка тоже долго искал, где встать», – подумал он.

Только вошел в свою комнату, как тут же был вызван к шефу:

– Почему опоздали?

– Очень трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать?

– Было дело…

– И так каждое утро! Может, стоит принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки…

– Да, надо бы… Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу…

Здесь было применено правило Сократа и получен положительный ответ на оба заданных опоздавшим вопроса.

И еще одно правило помогло с честью выйти из затруднительного положения. Подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, – с трудностей парковки.

«Ошибка в отчете»

Сотрудник обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность:

– Я работаю в фирме с ее основания и не припомню случая, чтобы меня заставляли переделать мой проект. Вы первый, кто это требует. Возможно, в проекте есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!

– Надеюсь, вы проверили отчет, перед тем, как сдать его мне?

(Или: «Вы считаете, что несправедливо заставлять вас исправлять ваши же ошибки?»)

Оба варианта загоняют подчиненного в угол (правило Паскаля), поскольку ставят под сомнение серьезное отношение сотрудника к работе, что тот считает оскорбительным.

Более удачным будет следующий ответ руководителя:

– Вы говорите, в отчете мелкие неточности?

– Да, именно так!

– Вы не против, если мы сейчас рассмотрим их?

– Конечно.

– Хорошо, давайте посмотрим, можно ли с ними смириться.

Анализируя отчет, руководитель отмечает сильные и слабые его стороны.

В предложенном варианте диалога применено правило Сократа: получено два положительных ответа от убеждаемого.

Это, а также объективная оценка проделанной работы с указанием ее сильных сторон, вне сомнения, приведет к конструктивному решению вопроса.

Вечерний звонок

Воспитательнице детского сада, студентке вечернего отделения педуниверситета, вечером звонит заведующая детсадом.

– Завтра к нам придет комиссия. Я хочу, чтобы открытое занятие провели именно вы. Выходите в первую смену, детали обговорим на месте.

– Извините, я уже три дня подряд работала в первую смену. К тому же завтра утром у меня в институте консультация по курсовой.

– Знаете, нам ваша учеба – как кость в горле! Только и знаем, что под вас подстраиваемся! Если завтра не проведете это занятие, я изменю ваш личный график. Выкручивайтесь со своей учебой, как хотите!

– Пусть отрабатывает моя сменщица, это ведь ее обязанность.

– Я все сказала!

Подчинившись силе, студентка пришла утром на работу и стала готовиться к занятию. Но оказалось, что открытое занятие уже было поручено провести другой воспитательнице.

Как видим, ни одной из спорящих не удалось убедить друг друга: заведующей – в целесообразности своего распоряжения, ее подчиненной – в серьезности причины своего отказа. В результате последняя была вынуждена подчиниться принуждению (а не убеждению). А заведующая, не будучи уверена, что ее не ослушаются, пошла на другой, не лучший вариант. Обе они в итоге оказались в проигрыше, не говоря уже об ухудшении отношений между ними.

Причина неубедительности каждой из них – отсутствие эмпатии, то есть нарушение правила № 9. Ни одна из них не поставила себя на место другой. Заведующая – что подчиненная вынуждена согласовывать свой рабочий график с расписанием занятий в институте, воспитательница – что решение заведующей не прихоть, а продиктовано интересами дела. Заведующая своим приказным тоном проявила неуважение к подчиненной (нарушено правило № 14). Подчиненная своим отказом подчиниться принизила статус заведующей, нарушив правило № 6.

Рассмотрим другой вариант разговора.

Звонок заведующей:

– Добрый вечер, Татьяна Ивановна!

– Добрый вечер, Мария Петровна!