Большая книга убеждения и манипулирования: приемы воздействия - скрытого и явного - читать онлайн книгу. Автор: Виктор Шейнов cтр.№ 24

Новый работник, будучи предоставлен сам себе, «набивает шишки» просто в силу незнания порядков в новой для себя организации. Нередко новичка стремится взять под опеку кто-либо из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается накрепко!) для новичка звучит так: «Представляете, какое чудовище наш начальник?» Затем следует ряд обвинений, критически оценить которые новичок пока не в силах.

Любопытный факт

Исследования текучести кадров показывают, что многим увольняющихся мысль об уходе пришла уже в первый день работы на новом месте: «В какую шарагу я попал! Куда я смотрел!» Социологами обнаружена прямая связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день сотрудника.

Руководителю целесообразно поручить кому-либо из опытных работников приглядывать за новичком, помогая ему адаптироваться в коллективе. Так у нового работника будет создаваться позитивный имидж организации.

Какие еще ошибки допускают в беседах с претендентами на должность

► Отсутствует перечень конкретных требований к работнику данной должности;

► неверно воспринимаются внешние данные кандидата и его ответы;

► руководитель сразу же «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить, подать себя;

► к кандидату проникаются уважением лишь за его хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь краткосрочные курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола»);

► настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой;

► проявление неделового интереса к привлекательным женщинам («эффект проекции»);

► сила или слабость одних качеств претендента очень часто ассоциируются с силой или слабостью других его качеств («эффект ореола» или «эффект неудачника»);

► красноречие претендента воспринимается как его способность к лидерству («эффект ореола»);

► при излишне формальной и короткой беседе информация, подкрепляющая первоначальную оценку претендента, усваивается, а все противоречащее ей отсеивается;

► нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества;

► излишнее доверие к словам претендента не позволяет выявить его реальные способности (для этого лучше использовать специальный тест);

► при стремлении заполнить вакансию без промедления сглаживают отрицательную информацию, уповая на обучение новичка;

► отсутствуют единые требования к работникам (одного претендента тестируют, а другого берут, что называется, «не глядя»).

Что необходимо сделать в беседе с претендентом на должность

1) Оценить его деловые и личные качества;

2) обеспечить правдивость ответов претендента на ваши вопросы.

Вы, конечно, усвоили, что ваша улыбка и обращение по имени-отчеству к претенденту будут способствовать его откровенности. Но все же говорите поменьше сами, а чтобы «разговорить» собеседника, задавайте ему вопросы открытого типа.

Важно!

Руководителю обязательно надо выяснить:

● почему работник пришел именно в вашу фирму;

● почему он ушел (или желает уйти) с прежней работы;

● чего он ждет от работы у вас.

Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, шум в приемной или коридоре, беспорядок в комнате (кабинете), скатывание от опроса к «допросу» (не столько по характеру вопросов, сколько по времени).

Мнение о претенденте сложилось. Что дальше?

Каким бы ни было ваше мнение о кандидате, советуем учитывать следующее:

1) некоторые очевидные черты характера претендента имеют второстепенное значение, если они не будут сказываться на результатах его работы или отношениях с сотрудниками;

2) часто недостатки претендента компенсируются положительными качествами, каких и требуют его будущие обязанности.

Если претендент не удовлетворяет вашим требованиям, не отказывайте ему сразу, в конце беседы, и не отказывайте потом сами. Попросите его позвонить вашему секретарю через 2–3 дня.

Поручение задания

Беседы с целью поручить (получить) задание – одни из наиболее частых. От того, насколько четко и понятно сформулировано поручение, зависит качество исполнения.

Поэтому избегайте:

1) давать поручения впопыхах;

2) передавать поручение через третьих лиц;

3) давать задание первому попавшемуся под руку;

4) давать непродуманные поручения.

Любое из этих действий вредит как работе, так и авторитету руководителя.

Как поступать?

► По возможности сочетайте устную информацию с письменной (письменная информация на порядок эффективнее устной);

► тактично выясните, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что вы собираетесь предпринять?»);

► письменно фиксируйте сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

► получающий задание должен проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял: я должен сделать…»

Приемы убеждения работников, относящихся к различным психологическим типам

«Незаменимый»: универсал, соглашается подменять, замещать, представлять кого-либо. Чаще всего делает не только свою работу. Полон гордости, что способен на все.

Убеждать не надо: может обидеться. Обращение к нему: «Надо!» Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

«Себялюбец»: на первом месте у него собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать себя. Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может справиться с любым заданием.

«Деловой»: отличается практицизмом, может достигать намеченной цели любыми средствами. Но не способен соотносить свои частные задачи с общими задачами предприятия.

Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку не только смотреть вперед, но и оглядываться назад, посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа: она важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой новое направление. Иначе можно “дров наломать”».