Понимать риски. Как выбирать правильный курс - читать онлайн книгу. Автор: Герд Гигеренцер cтр.№ 37

При содействии руководителя компании, пользовавшегося доверием подчиненных, я выяснял, насколько часто эти менеджеры доверяли внутреннему чутью при принятии профессиональных решений, как индивидуальных, так и групповых. Отметьте еще раз, что внутреннее чутье – это не каприз и не шестое чувство. На руководителя нередко сваливается огромный объем информации, часть которой может быть противоречивой, часть – сомнительной с точки зрения надежности, а часть – вообще непонятно откуда взятой. Но, несмотря на избыток имеющихся данных, не существует алгоритма расчета наилучшего решения. В такой ситуации опытный руководитель может просто почувствовать, какое действие окажется наилучшим – благодаря своей интуиции. По определению, причины такого чутья коренятся в подсознании. Но как часто опрошенные нами руководители доверяли своему внутреннему чутью?

Мы добились того, чтобы опрошенные руководители представляли все уровни иерархии: среди них были менеджеры среднего звена, начальники отделов, руководители отделений и члены правления компаний. 32 руководителя сразу же согласились встретиться с нами, не ожидая повторной просьбы о встрече, что указывало на важность, которую они придавали этому вопросу. При личной беседе мы знакомили всех менеджеров с определением «внутреннего чутья» и выясняли, как часто они полагаются на него при принятии важных профессиональных решений.

Рис. 6.1. Доля руководителей, принимающих интуитивные решения

Ни один из руководителей не сказал, что он никогда не принимал интуитивных решений (рис. 6.1, верхняя панель). Но в то же время ни один из них не заявил, что постоянно принимает решения, прислушиваясь к своей интуиции. Большинство опрошенных, находящихся на разных иерархических уровнях, от рядовых менеджеров до членов правления, отвечали, что они полагаются на внутреннее чутье в 50 % случаев. Это удивительно высокий показатель. Но те же самые руководители никогда не признавались в этом публично. Что удерживало руководителей от того, чтобы следовать своему внутреннему чутью? В ответ на этот вопрос они снова и снова называли три основных причины:

1) Рациональное объяснение ожидаемо, интуитивное нет. Как объяснил один шестидесятилетний руководитель: «Совершенно очевидно, что приходится оправдываться, если решение не основывается на фактах на 200 %». Другой менеджер заявил: «Мы – высокотехнологичная компания, и наше руководство ожидает от нас цифр и фактов». А третий признался: «Мне нужно объяснять свое решение после того, как я его принимаю».

2) Групповое принятие решений вступает в конфликт с интуицией. Многие решения принимаются различными комиссиями коллективно, и они должны быть публично обоснованы. Руководителям часто бывает трудно признаться, что они «прислушиваются к своему внутреннему чутью», и убедить других согласиться с их решением.

3) Глубокая обеспокоенность может быть вызвана тем, что не рассмотрены все факты. Некоторые руководители отмечали, что из опасения пропустить что-то важное они продолжают поиск все новых фактов вместо того, чтобы просто принять решение. В отличие от тех, кто ощущают необходимость давать рациональные объяснения постфактум, эти руководители не прислушиваются к внутреннему чутью в первую очередь. Как откровенно признался один из них: «Я мало доверяю своим внутренним ощущениям».

Является ли поведение этих руководителей необычным? Во время второго опроса я спрашивал у пятидесяти топ-менеджеров и членов правления крупной автомобилестроительной фирмы, в числе которых было немало инженеров: «Подумайте о десяти последних профессиональных решениях, в принятии которых вы участвовали. Сколько таких решений было принято интуитивно?» И вновь никто не сказал «ни одного» (рис. 6.1, нижняя панель). Ни один из них также не заявил, что полагается на интуицию лишь время от времени. Зато большинство (76 %) ответило, что поступают так в большинстве случаев. Среди них оказались пять руководителей, заявивших, что они всегда принимают решения, прислушиваясь к интуиции.

По сравнению с ответами, полученными у провайдера высокотехнологичных услуг, более высокое количество опрошенных руководителей, ответивших, что они принимают интуитивные решения, вероятно, было обусловлено тем фактом, что участники опроса относились к двум высшим уровням управленческой иерархии.

Результаты моих обследований менеджеров показывают, что чем более высокое место они занимают на иерархической лестнице, тем больше они полагаются на интуицию. Однако большинство менеджеров заявило, что, когда им требовалось обосновывать свои решения перед третьими лицами, они скрывали роль своей интуиции и искали задним числом объяснения, подкрепляя их фактами. Часто недовольство менеджеров вызывает то обстоятельство, что предприятия бизнеса проявляют нулевую терпимость к ошибкам, и поэтому менеджеры крупных фирм стремятся к тому, чтобы их фирма не узнала об ошибках от них самих, если ошибки все же будут допущены. Разговоры об интуиции могут считаться допустимыми при подборе, обучении и обследовании персонала, вне этих ситуаций на эту тему наложено табу.

По иронии судьбы, несмотря на то что интуитивные решения в бизнесе принимаются довольно часто, в университетах будущим менеджерам не рассказывают об интуиции практически ничего. Напротив, большинство из них обучают тому, что существует только один рациональный способ принятия решений, а именно старая добрая теория принятия решений. Эта теория требует от них делать невозможное: определять все имеющиеся альтернативы, все их результаты, умножать полезность каждого результата на его вероятность и выбирать альтернативу с наивысшей ожидаемой полезностью. Проблема заключается в том, что реальный мир бизнеса не живет по таким законам. Хорошо развитая интуиция крайне необходима. Несмотря на это, студентов, по-видимому, учат тому, что интуитивные суждения, подобно зрительным иллюзиям, вводят в заблуждение. А позднее, после того как эти бывшие студенты предпримут в рабочих условиях какое-то действие под влиянием интуиции, они чувствуют себя обязанными скрывать, что они так поступили.

Несмотря на то что половина профессиональных решений в крупных компаниях принимаются интуитивно, если менеджер публично признается, что он прислушался к своему внутреннему чутью, то это будет выглядеть не очень хорошо. В нашем обществе интуиция вызывает подозрение. Именно поэтому менеджеры обычно скрывают свою интуицию или даже перестают прислушиваться к ее голосу. Я наблюдал два способа утаивания интуитивных решений или полного отказа от них:

1) Придумать причины постфактум. Руководитель интуитивно находит привлекательную альтернативу, но боится признаться, что вышел на нее именно таким образом. Поэтому он просит пользующегося его доверием сотрудника потратить две недели на поиск обоснований этой альтернативы постфактум. Поиск рациональных обоснований постфактум требует немалых затрат времени, денег и иных ресурсов компании. Другая возможность заключается в привлечении консалтинговой фирмы. Она предоставит двухсотстраничный документ с анализом причин принятия интуитивного решения – разумеется, без всякого упоминания об интуиции. Обе тактики в конечном счете обусловлены нежеланием руководителя брать на себя персональную ответственность, которая подразумевается при принятии интуитивного решения.