Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 57

Менеджер по продажам, участвовавший в одной из наших программ для руководителей, рассказал нам историю о председателе правления, который забыл об этом важном предостережении, и, пытаясь пошутить, выбрал для презентации картинку, которая стоила ему доверия.

Он начал свою презентацию на совещании по национальным продажам с показа большой фотографии скунса. "Кто это?" — спросил он резко аудиторию, большинство которой составляли бухгалтеры. Все молчали. После нескольких мгновений он ответил. "Это вы, — заявил он.

Вы воняете". Последовала мертвая тишина. Так за три секунды он разрушил свое положение лидера группы продаж. С того момента сотрудники прочно ассоциировали его с этой оскорбительной картинкой. Годом позже он с позором был изгнан из компании. В этой истории два урока. Первый: преувеличение часто вызывает смех, но только если это не преувеличение чьих-то недостатков. Второй: если вы хотите использовать яркое изображение, чтобы выразить свою мысль, сперва убедитесь, что вы на одной волне со слушателями. В противном случае вы рискуете оставить долгую память о плохой презентации.

Метод второй: используйте наглядную демонстрацию и символические действия

Ничто не может быть выразительнее, чем объект, который ваша аудитория может увидеть, потрогать, или же опыт, который они могут получить.

Таким образом, если корпоративная культура позволяет, демонстрация и символические действия будут превосходным способом сделать идею Запоминающейся. В своей книге "Суть перемен" [54] профессор Гарварда Джон Коттер приводит историю, которая иллюстрирует силу демонстрации. Старший менеджер по снабжению Джон Стегнер пытался внедрить в своей международной компании инициативу по снижению расходов. У каждого завода были свои поставщики и свои договорные цены на поставки. Проанализировав ситуацию, Стегнер предложил сократить расходы на миллиард долларов посредством централизации закупок, однако руководителям подразделений не нравилась эта идея. Они не желали отказываться от автономии и контроля над снабжением, и они не верили в то, что идею Стегнера можно воплотить в жизнь.

Чтобы доказать свою правоту, Стегнер попросил студента-практи-канта исследовать всего одно изделие, которое покупали все фабрики, — перчатки, используемые рабочими в производственных помещениях. Данные исследования были шокирующими: фабрики закупали 424 различных вида перчаток для одной и той же работы по ценам от $3 до $17 за пару. Этот факт сам по себе уже был достаточно убедительным, но Стегнер захотел сделать его запоминающимся, поэтому он попросил студента купить по одной паре перчаток каждого вида и прикрепить к ним ярлык с информацией об их цене, фабрике, где они используются, и подразделении, к которому принадлежит данная фабрика. Затем он собрал руководителей подразделений.

Зал заседаний постепенно заполнялся. Перед глазами собравшихся, как потом рассказал Стегнер, предстал "огромный стол, на котором обычно ничего нет или лежит несколько бумаг, заваленный горой перчаток. Каждый руководитель смотрел на эту выставку целую минуту… это редкий случай, когда им нечего было сказать. Они просто стояли там с открытыми ртами". Стегнер превратил эту коллекцию перчаток в выездную экспозицию, чтобы продать инициативу по сокращению расходов во всей компании. В итоге его фирме удалось сэкономить сотни миллионов долларов на закупках.

Более очевидна роль демонстраций скептикам внутри организации, когда в компании запускают новый продукт. Эдвину Лэнду, дальновидному предпринимателю, который основал компанию Polaroid и руководил ею, было сложно в начале 1970-х убедить руководство своей компании в том, что идея мгновенной съемки на фотоаппарат с самопроявляющейся пленкой была технически выполнима. Даже его коллеги с большим опытом считали проект слишком сложным, а получившийся аппарат слишком громоздким для потребителей массового рынка. Итак, когда Лэнд решил, что разгадка близка, он пригласил группу руководителей Polaroid в свой кабинет, поставив в комнате резиновую лягушку, бумажного тигра и расстелив разноцветное одеяло. Сам же скрылся в смежную комнату, где химик и фотограф готовили пилотные модели фотоаппаратов Лэнда для их дебюта, и вернулся в свой кабинет с камерами SX-70, которые впервые должны были использоваться за пределами лаборатории. Группа начала делать снимки. Как только из фотоаппаратов с характерным жужжанием появились цветные фотографии лягушки, тигра и одеяла, руководители купили идею. Они увидели и потрогали "будущее" своей компании, a SX-70 стал хитом.

Если вы попросите людей выполнить символические действия, связанные с вашей идеей, они это запомнят. Более того, исследования психологического феномена, называемого "нога в двери" (мы еще поговорим о нем в главе 9), показали, что как только человек предпринимает конкретное действие, связанное с признанием какой-то ценности или убеждения, например, ставит ВО дворе своего дома рекламный плакат с изображением политического кандидата, то очень велика вероятность, что человек в итоге примет сторону этого кандидата.

Иногда этот эффект пытаются использовать в корпоративных ритуалах. Высшее руководство компании AOL однажды сконструировало огромного деревянного тиранозавра, представляющего компанию Microsoft, и поставило его на виду у сотрудников. Он символизировал тот факт, что новые онлайн-сервисы Microsoft виделись страшным монстром, который собирался поглотить основной бизнес AOL. Сотни сотрудников после этого решили бороться с Microsoft, написав свои имена на деревянном Ти-Рексе. Позже президент AOL Тед Леонсис признался, что "динозавр был, конечно, преувеличением… но я верил в угрозу. Спрашивал себя: "Собираешься ли ты позволить Биллу Гейтсу уничтожить себя?""

Обращенное к сотрудникам предложение поучаствовать в символических действиях, чтобы сплотить их в ходе борьбы с конкуренцией, — довольно распространенное явление. Но эта техника также помогает попасть в кабинет высшего руководства, когда идет речь о инициативах, подразумевающих важные изменения на уровне компании. Например, когда Дэвид Потрак (которого мы узнали из предыдущей главы, когда учились использовать двусторонние аргументы) стал генеральным директором брокерской компании Charles Schwab, он захотел, чтобы она заняла видную нишу в сфере онлайн-торговли акциями. Он разработал для этого онлайн-бизнеса стратегию "одной минимальной цены" и продумал, как продать эту идею своим руководителям.

Во-первых, он устроил выездной практический семинар для 130 руководителей компании, где представил подробный доклад о своей стратегии — с таблицами, графиками и другими данными. А в конце дня он устроил сюрприз. За командой руководителей заехали автобусы и повезли ее через Сан-Франциско к мосту "Золотые Ворота". У моста Потрак рассказывал о том, как в 1937 г. строители сумели преодолеть нападки множества сплоченных оппонентов, чтобы создать одну из самых ярких достопримечательностей США. Потрак говорил это, связывая историю этого реального моста с мостом, который должна была построить его команда для того, чтобы компания могла осуществить переход от старой экономической модели к новой.