Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 48

Представьте, что вы находитесь в офисе Мариссы Мейер и у вас есть ровно десять минут на то, чтобы продать ей свою идею. С чего начать?

Во-первых, вы должны выяснить, какой из ваших аргументов покажется ей самым важным, и начать с него, так как времени у вас мало. В этой главе мы предложим вам схему выбора наиболее подходящего аргумента. Во-вторых, необходимо представить самые актуальные, убедительные доказательства — последнюю часть главы мы посвятим тому, как выбрать и подать такие доказательства. Наконец, вам нужно найти методы, благодаря которым слушатели будут сидеть и внимательно вас слушать — об этом мы поговорим в главе 8.

Введение в практику рассуждения. Сила "потому что"

Когда все уже сказано и сделано, два самых надежных способа убедить людей очень традиционны: предложите им вескую причину сказать "да" и подкрепите ее доказательствами. Качество обоснования, причины и глубина доказательств меняются в зависимости от обстоятельств. Если люди равнодушны к обсуждаемой идее, недостаточно квалифицированны, чтобы оценить ее, или же готовы согласиться с вами в силу собственных убеждений и интересов (см. главы 5 и 6), необязательно тщательно заготавливать мощные аргументы. Ведь даже простой фразы из серии "Я думаю, что это хорошая идея, потому что…", сказанной с уверенностью и при условии доверия к вам, может быть достаточно, чтобы продать идею.

Исследования показали, что словосочетание "потому что" играет существенную роль в процессе человеческого общения. Гарвардский психолог Эллен Лангер однажды решила проверить, насколько мощно работают эти слова — особенно в неформальной, повседневной атмосфере. Она поставила свой эксперимент в одной из библиотек Гарварда. Ее помощница подождала, пока соберется длинная очередь к крайне популярному в зале ксероксу, и попыталась пройти к нему без очереди с целью сделать копии нужных ей бумаг. Интересно, сможете ли вы догадаться (хотя бы приблизительно — в процентах), какова была степень успеха помощницы в каждой из описанных ниже попыток убеждения? Например, если вы думаете, что женщину пропустил каждый второй, когда она использовала первое "оправдание", напишите "50 процентов" в нужной строке. Первые три раза она попросила пропустить ее, чтобы отксерокопировать всего пять экземпляров. В двух последующих случаях она сказала, что ей необходимо сделать двадцать копий. Прочитайте все пять фраз-заявлений, прежде чем угадывать.

1) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы

2) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?" Успех фразы

3) "Простите, у меня здесь пять страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?" Успех фразы

4) "Простите, у меня здесь двадцать страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом?" Успех фразы

5) "Простите, у меня здесь двадцать страниц текста. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что я тороплюсь?" Успех фразы

Во-первых, если вы решили, что помощницу пропускали чаще, когда у нее было пять страниц, а не двадцать, то вы оказались правы. Чем сильнее вы навязываетесь кому-то, особенно незнакомому, тем труднее получить желаемое. Но среди обращений с одинаковым числом страниц значительно успешнее оказались те, в которых помощница объясняла свои действия при помощи "потому что". В ходе эксперимента доля увенчавшихся успехом обращений при фразе № 1 составила 60 процентов, но она выросла до 94 процентов, когда использовалась фраза № 2. И, что интересно, смысл "оправдания" почти не имел значения. Когда помощница предлагала довольно странное оправдание ("потому что мне очень нужно сделать копии") (№ 3), люди позволяли ей пролезть вперед в очередь в 93 процентах случаев. Эта модель сохраняется и в ситуации, когда помощница просит гораздо большего одолжения — сделать двадцать копий без очереди. После фразы № 4 только 24 процента пропустили девушку вперед, но это число почти удвоилось до 42 процентов после фразы № 5 с "потому что".

Получается, что озвучивание любой причины с целью оправдать свою просьбу резко увеличило успех помощницы. Она могла бы сказать что-то сложное, вроде "Этих бумаг очень ждет профессор: он припарковался здесь всего на минутку, заблокировав чью-то машину у обочины", но "я тороплюсь" и "мне нужно сделать копии" и так сделали свое дело. Слушатели подсознательно заполняли пробелы возможными историями, в которых помощнице надо срочно сделать копии без очереди, и пропускали ее вперед.

Лангер назвала это "бессмысленной" уступчивостью и в 1989 г. написала об этом целую книгу "Осознанность" (Mindfulness). Но нам почему-то кажется, что явление, которое она обнаружила, лучше было бы назвать "вежливой" или "уступчивой" реакцией. Когда люди сталкиваются с мелкими просьбами (а это происходит постоянно в повседневной жизни), большинство из них хотят быть максимально полезными, если это не идет вразрез с их собственным потребностям и если эти просьбы облечены в вежливую форму. Когда просьба дополняется обоснованием, пусть даже слабым, ее необходимости — это облагораживает обращение и свидетельствует об уважении к людям, от которых вы что-то ждете.

В более формальной обстановке, в ходе рабочих встреч, сила ваших доводов имеет большее значение. Кроме того, причины, которые указывают на внешние, неподконтрольные вам факторы, ("мой профессор опасно припарковался, так что мне нужно пройти без очереди"), как правило, имеют больший вес, чем те, которые связаны с вашими личными обстоятельствами ("я тороплюсь"). Но даже здесь вы столкнетесь с двумя различными уровнями контроля, как мы видели в главе 6. Когда у вашей аудитории есть собственные стимулы поддержать вас или когда в целом ваша идея их не волнует либо им непонятна, вам потребуются что-то помимо "обоснованных" аргументов. Работодатель может сказать: "Предлагаемая нами зарплата значительно выше средней для позиции данного типа в этой отрасли". Если человек готов согласиться на эту должность и предложенный уровень заработной платы отвечает его потребностям, объяснение работодателя "значительно выше средней зарплаты для позиции данного типа" достаточно для того, чтобы он согласился. И не надо привлекать консультантов, чтобы выяснить размер стандартных заработков в этой отрасли. Позже, отвечая на вопрос своих друзей, почему он принял предложение о работе, сотрудник может использовать данное "оправдание" и сказать: "Зарплату предложили выше, чем в среднем по отрасли".

Психологи называют такие расслабленные рассуждения "периферийной" или "эвристической" обработкой информации. Доверие (глава 4) и доступность (встретится в следующей главе) очень важны в таких случаях. Аудитория изучает предложение, чтобы найти в нем обнадеживающие признаки знакомой информации, справедливости, доверия и, найдя их, соглашается.

Иногда, особенно при презентации технической идеи не специализирующейся в этом вопросе аудитории, вам придется потрудиться, чтобы "зацепить" аудиторию и получить это согласие. В противном случае люди могут отвергнуть ваши экспертные оценки, вместо того чтобы положиться на них: они решат, что вы не попытались объяснить свою идею, так как не испытываете к ним уважения.