Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 14

Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых "альтруистичных" оратора — Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара — Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора. Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению — мы на примерах покажем особенности каждого стиля.

Рисунок 2.1

Примеры проявления стилей убеждения: пять историй

Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории — схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Водитель: Энди Гроув

(убеждает громко и без учета интересов окружающих)

Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: "Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе — свободен!" Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.

Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.

Яркий пример конструктивной конфронтации — инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, "Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать".

Командир: Джон Пирпонт Морган

(убеждает тихо и без учета интересов окружающих)

Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.

Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, — финансовый магнат легендарного "позолоченного века" [17] Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.

Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.

Пока члены конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был настолько взволнован, что крошил в пепельнице незажженную сигару, но так ничего и не сказал.

Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил — он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен.