Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Дж. Келси cтр.№ 57

Однако тогда мне было далеко до счастливого финала в отношении пути к обретению уверенности в себе. На самом деле это был полный крах. Заносчивость или самоуверенность – это катастрофа. Это обратная сторона уверенности, причем не более эффективная, несмотря на внешний лоск. Мы не продвигаемся к обретению уверенности, поскольку неуверенность замещается тем, что гораздо хуже, – глупостью.

Самоуверенность льстит нам, вводя в заблуждение. Мы создаем ложь против самих себя: объявляем о нашем превосходстве, тогда как на самом деле срываемся в пропасть с обрыва, который тем выше, чем сильнее раздуто самомнение. Мы по-прежнему не имеем никакого контроля над уверенностью. Наше положение шатко как никогда, ведь лишь неуверенный в себе человек прячется за маской высокомерия. Конечно, возможно, мы достигли определенных успехов – отсюда и тщеславие. Однако какова же глубина нашей неуверенности, раз мы демонстрируем тот жалкий успех каждому, кого встречаем!

Это рай для глупцов. Это крах, облаченный в богатый наряд – хотя бы потому, что мы не сумели извлечь урок, и наша уверенность в себе почти наверняка будет сокрушена. Может быть, мы и сами не будем знать почему.

«ЭНРОН» – САМОУВЕРЕННОСТЬ ЭПИЧЕСКОГО МАСШТАБА

Не верите мне? Все еще полагаете, что успех – это все, что нужно, – возможно, из-за демонстрации людям показной скромности, благодаря чему думаете, что не произведете на других отталкивающее впечатление? Да, так считал и я, что было непростительным – ведь я был непосредственным свидетелем того, к какому сокрушительному поражению способна привести заносчивость.

Когда я работал в США банкиром в конце девяностых, моим любимым клиентом была компания «Энрон», собственник газопровода, ставшая международным многофункциональным супертрейдером. Ее участие в каждой области, представлявшей интерес для моего мира, – от дебиторской задолженности и финансирования проектов до фондирования, – делало компанию моим потенциальным спасителем, поскольку я сражался за сделки на суровом рынке Северной Америки.

Все, кого я встречал в головном офисе компании, излучали уверенность и доброжелательность. Мне никогда не приходилось посещать офис, который изобиловал бы настолько счастливыми, улыбающимися людьми, такими увлеченными, так радостно меня приветствовавшими и стремящимися пожать мне руку и встретиться со мной взглядом. От охранников и администраторов до руководителей – небоскреб был просто переполнен потенциалом. Это как если бы чистый кислород закачивался внутрь через кондиционеры – настолько был пронизан перспективой воздух огромных площадей в органичных изгибах глянцевого «Энрон»-центра.

Каждый, кого я там встречал, выглядел невероятно преуспевающим, так что по сравнению с ними наша банковская группа казалась командой любителей. Сотрудники «Энрон» были хорошо одеты (повседневной корпоративной униформой мужчинам служили стильные брюки чино и рубашка поло от «Ральф Лорен») и свободно поддерживали любые темы независимо от их сложности. Я был действительно поражен глубиной и объемом их знаний – это просто гипнотизировало. Эти парни (собирательное понятие, включающее меньшинство женщин-руководителей) были самыми талантливыми людьми, которых я когда-либо встречал, и они работали в здании, которое, казалось, собрало их всех под своей крышей, чтобы всецело использовать таланты и вознаграждать их обладателей – неудивительно, что все улыбались.

И все же это была «Алиса в стране чудес» для MBA (приношу извинения Льюису Кэрроллу). Это было царство фантазий, в котором каждый жаждущий власти «талант» проваливался в кроличью нору под столом конференц-зала, работая впоследствии с Безумным Шляпником и Мартовским Зайцем, хотя им еще только предстояло осознать свою судьбу.

МАСТЕРСКАЯ ТАЛАНТА

Это зазеркалье было почти полностью создано за счет накопления больших объемов дешевых внешних заимствований с целью выйти на незрелые рынки путем переплаты за активы. «Энрон» просуществовал около года после того, как я оставил работу в банковской сфере в начале 2000-х. Даже когда я встречался с представителями компании, велся разговор о структурах, которые помогли бы им избавиться от некоторой части огромных долгов, что выдавалось за обеспокоенность кредитным рейтингом. На самом деле они жадно впитывали информацию о наших скромных планах по поводу внебалансовых структур дебиторской задолженности и всего остального, что позволило бы увести долг из материнской компании.

Мы были слишком очарованы, чтобы обратить внимание на сигналы опасности, хотя в ретроспективе они отчетливо заметны. Далекие от того, чтобы подозревать «Энрон» в шаткости положения (отсюда заинтересованность компании в привлечении мелких торговых финансистов, работающих на непрестижный британский банк), мы тоже поддались на их обаятельные улыбки и оказались в числе тех, кому было дозволено войти в Страну чудес.

Однако начиная с 2000 года компания понесла ряд потерь, которые повлияли на неустойчивое состояние многих из их внебалансовых структур. А в 2001 году «Энрон» потерпела крах, что напрямую лишило работы двадцать тысяч человек (и еще большее количество косвенным путем). Это было названо крупнейшим банкротством в корпоративной истории.

«Энрон» совершила фатальный демарш, – пишет Кэрол Дуэк в «Мышлении» (2007 год). – Она создала культуру, которая поклонялась таланту, тем самым вынуждая сотрудников выглядеть и действовать чрезвычайно талантливо».

Дуэк приводит «Энрон» в качестве одного из примеров для объяснения причин и последствий фиксированного мышления. Профессор делает вывод, что поощряемая самоуверенность сотрудников привела к развитию фиксированного мышления, которое должно было демонстрировать их финансовое всемогущество. Все в компании были вынуждены действовать в соответствии со званием «самых смышленых парней в комнате», говоря словами из названия знаменитой книги Бетани Маклин о крахе «Энрон» (2004 год). Здесь не было места скромности или процессу постоянного самосовершенствования. Они должны были верить, что являются идеальным, законченным произведением – интеллектуальными богами, не меньше.

Например, вот мнение Дуэк о генеральном директоре (в том числе выделенное курсивом): «Как «штатный» гений, [Джефф] Скиллинг безгранично верил в свои идеи. Он оценивал их столь высоко, что был убежден: как только он или его люди выдвинут идею, сулящую прибыль, «Энрон» может сразу объявлять о ее получении. Это уже крайнее проявление фиксированного мышления: «Мой гений делает великим не только меня – он делает великой всю компанию. Именно он создает стоимость. Мой гений и есть прибыль, круто!»

Конечно, это работало – особенно с неуверенными в себе банкирами, крайне нуждавшимися в заключении сделок. Впрочем, это срабатывало и с финансовыми аналитиками с Уолл-стрит, которые обвинялись в том, что они «просто не въезжают», если те начинали задавать вопросы. Однако на самом деле Скиллинг и его соратники являли собой характерный пример раздутого самомнения. Они теряли всякую связь с реальностью из-за общепринятой в корпорации заносчивости и гордыни. «Энрон» обрек себя на самый сокрушительный провал в корпоративной истории – это было эффектное фиаско компании, непосредственным свидетелем которого я являлся. И потому могу сказать, как выглядит заносчивость в таком эпическом масштабе, а также к чему она приводит.