8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Кийосаки cтр.№ 33

Мои однокашники, которые в 1969 году зарабатывали 100 тысяч долларов в год, вступили в Международную организацию судовладельцев, судоводителей и лоцманов – профсоюз офицеров торгового флота – и получили право работать в зонах военных конфликтов. Когда торговое судно проходит через опасную зону, зарплата моряков повышается почти вдвое.

Если вы видели фильм «Капитан Филлипс» с Томом Хэнксом в главной роли, то знаете, что в нем рассказывается история торгового судна, захваченного сомалийскими пиратами. Гражданские лица на борту судна получали зарплату по ставке опасной зоны. Их чеки на зарплату были намного более весомыми, чем у «морских котиков», которые десантировались на судно, убили пиратов и освободили капитана Филлипса.

Я зарабатывал меньше, потому что работал на Standard Oil и не вступил в профсоюз. Если бы я был членом профсоюза, Standard Oil не взяла бы меня на работу. Я выполнял рейсы между Калифорнией и Гавайями, Таити и Аляской – эти маршруты пролегали вдали от зон военных конфликтов.

Кроме того, я не подлежал призыву как лицо, занятое в «важнейшей отрасли промышленности, не связанной с обороной», а именно в нефтяной.

Несмотря на то что в 22 года у меня, как говорится, было все, чего только можно пожелать, истории, рассказанные учителем английского, не давали мне покоя. Глубоко в душе мне хотелось летать и участвовать в сражениях. И хотя у меня была бронь, меня постоянно мучила совесть. Я чувствовал, что должен служить своей стране. Все мои дяди участвовали во Второй мировой войне. Один из них оказался в числе двух японоамериканцев, захваченных в плен японцами. Чем больше я прислушивался к своей совести, тем менее важными казались мне моя работа, зарплата и оплачиваемый отпуск.

В первый раз я побывал во Вьетнаме в 1966 году девятнадцатилетним курсантом академии, стажером на борту сухогруза, перевозившего бомбы в зону военного конфликта.

В 1966 году я не понимал смысла этой войны. В академии нам рассказывали, что вьетнамцы постоянно воевали на протяжении тысячи с лишним лет, отражая нападения захватчиков, таких как Китай и Франция. Соединенные Штаты были для них всего лишь еще одной страной, с которой им нужно было сражаться. В 1966 году война вызывала у меня лишь неясное беспокойство. Я не мог взять в толк, почему мы там оказались. И даже теперь, много лет спустя, эта война кажется мне бессмысленной.

После того как я проработал в Standard Oil несколько месяцев, моя совесть наконец меня одолела. В конце 1969 года я уволился из Standard Oil и записался в летную школу ВМС США. Начальная зарплата там составляла 2,4 тысячи долларов в год. В нашем обществе одна лишь мысль о том, что 4 тысячи долларов в месяц и пять месяцев оплачиваемого отпуска можно променять на 200 долларов в месяц (и всего две недели отпуска), кажется безумной. Реальность оказалась еще хуже, и мне потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться. Мои друзья и родственники думали, что я свихнулся. Однако, оглядываясь назад, я убеждаюсь в том, что это решение было одним из самых лучших в моей жизни. Вряд ли я стал бы предпринимателем, если бы остался в Standard Oil и продолжал работать ради гарантированной занятости, стабильной зарплаты, оплачиваемых отпусков, социальных льгот и хорошей пенсии.

Сегодня я встречаю многих корпоративных воителей, которые являются умными, высокообразованными и усердными тружениками, но мне всегда кажется, что им чего-то не хватает. Многие из них хотят начать собственный бизнес и работать ради обретения финансовой свободы, а не ради гарантированной занятости, но чего-то им все равно не хватает. Им не хватает главного качества характера – неудержимого предпринимательского духа, необходимого для достижения успеха в этой сфере.

Одной из первых особенностей, замеченных мной в Корпусе морской пехоты, был уровень персональной ответственности, возлагаемый на каждого молодого морпеха. Даже если они были 18-летними рядовыми с обычным средним образованием, им нужно было заниматься такими вещами, которые редко поручают кому-либо из гражданских. Например, все молодые капралы, входившие в состав экипажей наших вертолетов огневой поддержки во Вьетнаме, должны были знать, как в боевой обстановке быстро исправить неполадки в пулеметах, ракетных установках и в самом вертолете. Кроме того, в случае ранения членов экипажа они должны были выполнять обязанности санитаров.

Экипаж нашего вертолета состоял из пяти человек: двух пилотов, двух пулеметчиков и командира экипажа. У нас не существовало такого понятия, как субординация. Все были лидерами в одной и той же команде. Если каждый из нас хорошо выполнял нашу общую работу, мы оставались живы. Если бы я пользовался своим званием, чтобы заставлять кого-то что-то делать, мы погибли бы.

Летная работа во Вьетнаме дала мне смелость, необходимую для того, чтобы стать предпринимателем.

Сегодня я встречаю множество людей, желающих стать предпринимателями, но им не хватает ключевых сильных сторон, которые развивает военная служба. Большинству не хватает дисциплинированности, навыков работы с людьми и опыта лидерства, чтобы совершить скачок веры: отказаться от гарантированной занятости и стабильной зарплаты – и стать предпринимателем.

Два вида боли

Одним из самых важных уроков, усвоенных мной в академии и морской пехоте, стал урок о двух видах боли:

1) боли дисциплинированности;

2) боли сожаления.

Между этими двумя видами боли существуют различия, способные изменить жизнь человека. Боль дисциплинированности кратковременна и быстро проходит. Боль сожаления остается навечно.

Например, мне редко хочется ходить в спортзал. Я предпочел бы посидеть на диване и посмотреть телевизор. Однако я знаю, что если не пойду тренироваться, то мое ужасное самочувствие продлится дольше. Именно эта боль дисциплинированности, которую я называю правилом 20 минут, заставляет меня подняться с дивана, даже если у меня нет желания заниматься упражнениями.

Что такое правило 20 минут? Это мотивация, которую я использую, чтобы делать то, чего мне не хочется делать… в частности, посещать спортзал. Я знаю, что в течение 20 минут буду испытывать боль, но после этих 20 минут буду в целом доволен тем, что совершил то, чем не хотел заниматься.

Большинство людей не хотят проходить через эти 20 минут боли. Вместо этого они ведут жизнь, полную сожалений, которые могут длиться вечно.

Когда я встречаю несчастных, неуспешных, нездоровых, небогатых и неудовлетворенных людей, у меня нет сомнений в том, что они испытывают боль сожаления. Им не хватает дисциплинированности, чтобы перетерпеть свою боль, делая то, что они должны делать. Многие из них меняют краткосрочную боль дисциплинированности на долговременную боль сожаления. Вместо того чтобы пройти через свою боль сейчас, многие стремятся получить легкий ответ, волшебную таблетку и безболезненную формулу, которая выведет их на следующий уровень жизни.

Многие из тех, кому хочется стать богатыми без боли, отправляются в Лас-Вегас или играют в лотерею, питаясь иллюзорной надеждой на неожиданное обогащение.