Как превратить 24 часа в 48 - читать онлайн книгу. Автор: Руслан Исмагилов cтр.№ 17

Существует несколько возможностей избавить сотрудников от парализующего инициативу страха.

1. Допускайте риск ошибки. Спокойно принимайте, помогайте исправить их. Контроль должен быть периодическим, а не тотальным! В деловой практике этот прием называется «Редлайн» (что можно перевести как «красная линия» или «линия ранения»). Редлайн – это предварительный срок, дедлайн – крайний срок, после которого выполнение задачи просрочено окончательно. Если сотрудник нарушает редлайн, то босс вмешивается и вносит коррективы.

Выгода в том, что сотрудник нарушил редлайн, но до наступления дедлайна еще есть время. Сотрудник доводит дело до конца, а босс не боится ошибки сотрудника, так как есть страховка.

2. Критикуйте этично! Даже если задача выполнена плохо, старайтесь вместе с подчиненным понять причины неудачи, а не ударить по его самооценке. Разберите причину ошибки, проведите объективный анализ.

Например, в сказке А. С. Пушкина «Сказка о рыбаке и рыбке» в роли босса выступала старуха, в роли исполнителя – старик. В первый раз старик пришел и рассказал, что он отпустил золотую рыбку без выкупа. Старуха стала его бранить: «Дурачина ты, простофиля! Не умел ты взять выкупа с рыбки! Хоть бы взял ты с нее корыто, наше-то совсем раскололось».

Старуха больно ударила по самооценке старика. Он выступил в роли благодетеля, а его называют дурачиной и простофилей. Это ее ошибка. Но в то же время эти слова программируют дальнейшие действия старика: он идет просить у рыбки корыто. Здесь четко прослеживается призыв к конкретному действию.

3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека. Дайте ему сохранить лицо. Обсуждая ситуацию, рассматривайте ее со стороны. Смоделируйте ситуацию следующим образом: это не сотрудник совершил ошибку, а вы как эксперты рассматриваете ситуацию, случившуюся с другим человеком.

Пример: в армии опытный старшина обычно применяет прием под названием «ободрать кота», «дать дрозда», «вставить пистон». Старшина обходит территорию и видит, что дневальный уснул на посту. Он будит провинившегося и смотрит на него. Солдат со страхом ждет наказания.

Однако старшина говорит: «За такое нарушение я могу тебя одним ударом размазать по стене. Посмотри на мои кулаки. Правый – больница, левый – насмерть. Однако я культурный человек, я верю в твой разум и в то, что ты сам понимаешь свою ошибку. Так вот, подумай, осознай свой долг как солдата и больше не спи на посту».

Будьте уверены, солдат до смены будет стоять почти не моргая.

В чем фишка? Солдат только что заглянул в лицо крупным неприятностям, то бишь увидел кулак и представил, что с ним может произойти. А тут старшина отпустил ситуацию. Был страх, а теперь расслабление. Контрастный душ!

4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки. Это метод «Учитель – ученик». Предложите сотруднику самому продумать способ исправления ошибок. Создайте кейс с неправильно сформулированными противоречиями или заранее заложенными ошибками.

Пример: отец хочет, чтобы сын научился писать диктант без ошибок. Сын абсолютно не хочет бесконечно писать диктант, так как понимает, что у него нет шансов сделать это без ошибок. Любая ошибка повлечет за собой ругань. Решение заключается в том, что отец сам пишет диктант с ошибками и дает на проверку сыну. Тот должен найти эти ошибки. Он играет роль сыщика, следопыта, охотника. Каждая найденная ошибка – трофей.

5. Планируйте подстраховку заранее. Определите уровень ошибки и момент, когда надо будет вмешаться боссу.

Пример: босс дает сотруднику задание выполнить черновую обработку деревянных брусков рубанком, чтобы в дальнейшем можно было начисто обработать их фуганком и шлифмашинкой. Босс чертит на бруске линию, до которой надо строгать рубанком. Линия берется с небольшим запасом. Даже если сотрудник перейдет эту линию, дело не пострадает, так как есть небольшой запас. Как только сотрудник подошел к линии и начинает в отдельных местах ее переходить, босс вмешивается.

6. Босс вселяет уверенность, оптимизм и вдохновение в сотрудников. Он находится на капитанском мостике. Это последний оплот империи. Сотрудники должны быть уверены, что у них есть Батька, который не будет прятаться за их спины в случае провала. Босс сумеет ободрить строй солдат в бою и вдохнуть страсть в сердца измученных бесплодной работой.

У босса всегда должны быть готовые энергетические яркие шаблоны поведения, наподобие «Врагу не сдается наш гордый “Варяг”» или «Мы команда-ураган, называемся не зря – высокая энергия». Такие шаблоны могут меняться в зависимости от моды, их можно заимствовать из популярных фильмов.

В чем фишка? Эти фразы уже закрепились в мозгу у сотрудников, боссу просто надо использовать готовые эмоциональные крючки.

Противоречие

Сотрудник должен иметь объем знаний, необходимый и достаточный для решения задачи.

Сотрудник не должен иметь знаний, так как придется потратиться на его обучение и платить ему высокую заработную плату.

Идеальный конечный результат

Задача сама снабжает сотрудника знаниями для выполнения задачи.

Сотрудник сам продумывает суть задачи, босс оценивает формулировку.

Есть несколько решений этой проблемы.

1. Босс ставит задачу и заранее определяет примерные камни преткновения сотрудника.

Пример: начальник отдела издательского центра дает задание сотруднику определить количество сертификатов для рассылки авторам публикаций. Он говорит: «Здесь есть ряд трудностей. Во-первых, не всегда люди указывают в заявке, сколько сертификатов им надо; во-вторых, люди могут запросить сертификат, но не оплатить его; в-третьих, они могут попросить вписать в сертификат какие-то значимые именно для них фразы. Твоя задача – учесть все эти вопросы и рассчитать, сколько сертификатов и кому именно надо высылать».

2. Босс заранее указывает, в каких источниках можно получить нужные знания или какие конкретные лица могут помочь сотруднику. Пример: босс предлагает продумать новые рекламные приемы для продвижения продукции. Он дает поручение сотруднику просмотреть конкретные номера журнала «Маркетинг в России и за рубежом», где описаны рекламные фишки.

3. Босс обучает сотрудника технологии запросов в Интернете или обращения к другим сотрудникам или к самому боссу.

Пример: боссу надо, чтобы сотрудник нашел решение конкретной проблемы и при этом вышел на новый уровень развития. Он предлагает сотруднику метод «Семь вопросов» для описания проблемы. Сотрудник последовательно ставит эти семь ключевых вопросов (Кто? Что? Где? Чем? Зачем? Как? Когда?) и отвечает на них. Сотрудник учится правильно определять проблему и решает ее.

4. Босс изначально подбирает сотрудника с навыками решения аналогичных задач.

Пример: босс ставит задачу оформить заявку на конкурс. Он смотрит, кто из сотрудников уже имеет опыт решения подобных вопросов и знает все подводные камни. Именно ему и дается задание решить сложную задачу с большим количеством нюансов.