Компаньон, или 10 дней из жизни миллионера - читать онлайн книгу. Автор: Александр Гольденберг cтр.№ 16

Несколько раз в жизни мне приходилось иметь дело с суммами, которые существенно превышали предельно допустимые моим сознанием. Каждый раз, когда сумма выходила за пределы, я чувствовал ощутимый дискомфорт. До меня начало доходить, что каждая моя сделка, каждый договор уже изначально были ограничены некими рамками в моей голове, поэтому мне и не представлялись случаи, которые позволили бы существенно изменить эти пределы. Я был в смятении – мне стало ясно все, что должно было стать ясным. Люди годами живут в одних и тех же ограничениях, что сами же себе придумали или в которые их загнала жизнь. Одни работают полвека, чтобы обеспечить своим детям хорошее будущее, другие за один день зарабатывают миллион долларов, и не особо сокрушаются потерей нескольких сотен тысяч в каком-нибудь неудавшемся проекте. Я понял, что все шоры существуют только в моей голове.

Компаньон добавил, что до последнего момента предполагал, что это «кидок». Но к его удивлению сделка оказалась чистой, документы в порядке. Он за один день быстро наскреб миллион долларов и оплатил покупку корабля.

Как объяснить разницу в понимании денег? Почему один всю жизнь копит, чтобы купить дорогой автомобиль за тридцать тысяч долларов, а другой выбирает за эту же сумму часы без особых сложностей. Я пришел к заключению, что речь идет об опыте работы с крупными суммами и в большом бизнесе. Поэтому как можно чаще стал выезжать на подобные сделки со своим компаньоном, чтобы освободиться от оков, которые намертво связывали мои руки через мое сознание.

С тех пор как веб-камеры стали применяться для слежения за сотрудниками, а время прихода людей отмечается в карточке при проходе через турникет, казалось, что управление компанией полностью перешло в руки механизмов. Алгоритмы захватили мир. Я в ногу со временем стремился использовать все технические новинки, чтобы по возможности уйти от оперативного управления. Я стремился отдать управление своей фирмы в руки программ и машин, чтобы как можно меньше принимать административные решения. Мой компаньон подходил к бизнесу иначе – он управлял своими компаниями по старинке: выстраивал взаимосвязи в коллективе, относился к людям по-человечески, иногда прощая им простые слабости в виде опоздания на работу…

С такой формой управления многие решения моему компаньону приходилось принимать лично или также лично отклонять решения своих менеджеров в тех случаях, когда он считал это необходимым. Это абсолютно не мешало ему строить здания тысячами и тысячами квадратных метров и обсуждать решения проектов на уровне страны.

Мой компаньон говорил, что подобные (используемые мною) изобретения человечества как бы облегчают участь руководителей, которые в своих поездках в Индию в поисках духовного обогащения или душевного спокойствия по факту отходят от дел и часто разваливают этим свои компании. «Здесь главное – не заиграться». Впрочем, на всех предприятиях компаньона были установлены камеры наблюдения.

Во время деловых поездок я пристрастился наблюдать за людьми. Это было мне не свойственно, потому что раньше я был больше сосредоточен на своей персоне, не замечая окружающих. В этот раз мы оказались в аэропорту по пути на очередную сделку. Наш рейс задержали на два часа. Из пятидесяти, может, семидесяти человек, которые ожидали рейса, большинство не делали ничего, озираясь по сторонам, человек десять ели, работали двое. За пару часов мой компаньон сделал около 15 звонков, успел зайти в банк, подписать платежные документы, посетил несколько сайтов, съел пиццу и выпил кофе.

По телефону он давал достаточно четкие и понятные указания, кто и что должен делать. С некоторыми он спорил, некоторым объяснял, кого-то просил. С каждым разговаривал по-разному. Он вообще постоянно менял роли в зависимости от ситуации – от звонка к звонку оказываясь новым человеком, настолько менялся тембр голоса и вообще стиль общения.

Большинство своих решений и указаний компаньон раздавал по телефону. Он не общался в скайпе, считая его слишком большой роскошью, так как средняя продолжительность его разговоров по телефону длилась две минуты, тогда как моих по скайпу – около 20. Между тем обсуждались одни и те же вещи, менялась только манера. По телефону, как правило, меньше времени уделялось всякого рода личным вещам и вопросам типа «как дела?», «ты где?», «как настроение?» и прочее.

Поскольку в последнее время я стал часто выезжать в командировки, то был весьма обеспокоен тем, что не смогу уделять много времени управлению своей компанией. До встречи с компаньоном я мог по 12, а то и по 14 часов проводить в офисе, решая массу деловых вопросов, в том числе административных. Ко мне то и дело приходили разные люди: сотрудники, партнеры, друзья. Много времени пропадало впустую, но и решений принималось много. Я высказал свою обеспокоенность компаньону. На что он ответил мне: «Управлять компанией можно из любой точки мира». Мне это показалось абсолютно невозможным, потому что я считал всех своих сотрудников неспособными принимать решения и действовать самостоятельно. Однако мой компаньон указал на то, что если бизнесом нельзя управлять удаленно, то его следует правильно настроить, а если это не удается – закрыть. Но что значит закрыть любимое дело, которому ты посвятил ни больше ни меньше – семь лет своей жизни? Для меня это было исключено. Я стал настраивать работу.

В течение двух месяцев я передал управленческие полномочия, еще пару месяцев смотрел, как работает фирма, приезжая в офис значительно реже. Оказалось, что мой компаньон был прав. Мне удалось настроить работу, когда каждый из сотрудников понял, с какой целью он приходит на работу каждый день. Я ввел бланки отчетности сотрудников. Оказываясь в офисе, я перестал общаться с сотрудниками на тему погоды, политики и происшествий. Все время, которое у меня было для общения с ними, я посвящал работе и решению неотложных дел. К моему приходу сотрудники специально готовили вопросы, которые надо было решить. Я перестал заниматься вопросами, за которые несли ответственность подчиненные. Таким образом, уже через четыре с половиной месяца управление стало возможным по телефону и интернету в зависимости от ситуации.

Поначалу сотрудникам это не понравилось, многие совершенно искренне верили, что я сошел с ума, потому что меня больше не интересовала погода и прочие вопросы, которые были на повестке дня каждое утро, и в обсуждении которых я принимал самое активное участие. Но где-то месяца через три они привыкли к моему отсутствию на рабочем месте, не обращали особого внимания, когда я приезжал, – они делали свою работу. В итоге у меня высвободился просто грандиозный резерв времени, о котором я мог только мечтать.

Меня всегда восхищала степень развития интеллекта моего компаньона. Мы не решали алгоритмов, мы не рассчитывали фундаменты, мы не использовали сложных математических формул, но нам приходилось глубоко вникать во множество вопросов, с которыми мы сталкивались. Мой компаньон практически мгновенно находил возможные варианты решения, выбирал из них одно-единственное – то, которое считал оптимальным. Чаще всего он оказывался прав: после долгих расчетов выяснялось, что его решение действительно оптимальное. Но он определял это, что называется, «на глаз». Этот феномен он называл интуиция. Интуиция помогала ему не просто определить верное решение, но найти само решение, создать факт его существования, изобрести его.