Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство | Джеймс Шуровьески | страница 58 | LoveRead.ec

Куда более действенным, чем акционерные опционы, был бы отказ от жестких управленческих иерархий и более широкое распределение полномочий по принятию решений. Как пишут Блази и Крузе, "участия сотрудника недостаточно. Ощутимые блага совместной собственности, или некой формы распределения плодов этой собственности, должны идти рука об руку с такой производственной практикой, которая давала бы работникам больше полномочий по принятию решений". Факт, который говорит сам за себя: наиболее уважаемые генеральные директора двадцатого века — Альфред Слоун из компании General Motors и Джек Уэлч из General Electric — были горячими сторонниками коллективного подхода к управлению персоналом. Хотя Слоун не прислушивался к мнению рабочих на конвейере, его стиль принятия решений все же не был диктаторским; он отказывался признавать ценность идеи лишь на основании статуса ее автора. По его словам, "наша децентрализованная организация и наша традиция представления идей, а не простой раздачи приказов, требует на всех уровнях руководства четкого обоснования того, что предлагается. Управляющему, желающему работать интуитивно, как правило, трудно убедить других в правильности своих идей. Но в целом, какой бы жертвой ни стал отказ от возможной блестящей догадки, такая жертва оправдывается более чем средними результатами, которых можно ожидать от политики, умеющей надежно защититься от хорошо информированной и дружественной критики".

Аналогично, наиважнейшей инициативой Уэлча как генерального директора General Electric (GE) стало преобразование его компании в то, что он назвал "безграничной корпорацией". Возвращаясь к вопросам, поднятым Рональдом Коузом, Уэлч попытался сделать границы между GE и внешними рынками более прозрачными. Он убрал границы между различными отделениями GE, утверждая, что более комплексный подход к проблемам развивает разносторонность решений. Он резко сократил число иерархических ступеней, отделявших руководство от остальных сотрудников. Он организовал широко известные теперь "пробные сессии", где управляющие подвергались критике (зачастую, очень острой) со стороны подчиненных. Одним словом, он пытался приблизить руководство к непосредственным исполнителям. Тем не менее даже у Уэлча слова нередко расходились с делами. Так, когда речь заходила о конкретных решениях, как, например, тратить или нет десятки миллиардов долларов на поглощение других компаний, он решительно игнорировал мнения, противоречащие его собственному. Однако отсутствие границ было одним из тех аспектов, которые позволили GE процветать, в отличие от большинства известных американских промышленных корпораций.

Как же может реализовываться на практике более широкое распределение реальных полномочий по принятию решений? Для начала, решения по локальным проблемам должны как можно чаще приниматься людьми, которые теснее всего соприкасаются с этими проблемами. Фридрих Хайек, как мы помним, подчеркивал, что "неявное знание" (знание, получаемое только опытным путем) крайне важно для эффективности рынков. Оно также важно для эффективности организаций. Вместо того чтобы принимать как должное, что все проблемы передаются "снизу вверх", а затем все решения спускаются "сверху вниз", компаниям следует начать с идеи, что, как в условиях любого рынка, люди с локальными знаниями зачастую находятся в самом выгодном положении, чтобы выдвинуть самое обоснованное и эффективное предложение. Достоинства специализации и локального знания, как правило, значительно превышают пользу управленческих навыков и умения принимать решения.

Хотя многие компании прекрасно изображают передачу некоторых полномочий "сверху вниз", правда в том, что реальное участие сотрудников в принятии решений остается редким явлением. (Например, по оценкам Блази и Крузе, менее 2% американских компаний реально используют то, что сами называют "высокоэффективными системами организации труда".) И все же свидетельств в пользу децентрализации — бесконечное множество, включая не только те работы, которые я представил в этой книге, но и практические подтверждения от корпораций по всему миру. В своем недавнем комплексном исследовании природы компаний Нитин Нория, Вильям Джойс и Брюс Робертсон установили, что в лучших компаниях "сотрудники и управляющие имели больше полномочий принимать независимые решения и старались искать пути повышения эффективности компании, включая собственную производительность".

У децентрализации есть два преимущества. С одной стороны, чем больше кадры ответственны за условия своей работы, тем они активнее. В одном классическом исследовании две группы людей рассадили по комнатам, где они должны были решать головоломки и сверять тексты, и обеспечили им постоянный звуковой фон — громкий и беспорядочный шум. Участникам одной из групп предоставили возможность выключать звук нажатием кнопки. Вторая группа решила в пять раз больше головоломок и сделала намного меньше ошибок, редактируя текст. Вы, вероятно, догадались, что никто из участников группы ни разу не нажал на кнопку. Достаточно было всего лишь знать, что такая кнопка есть. Аналогичные результаты как экспериментальных, так и эмпирических исследований свидетельствуют, что если разрешить людям самим принимать решения об условиях труда, это может значительно улучшить их производительность.

Кроме того, децентрализация значительно упрощает координацию. Даже отказавшись от директивного стиля управления, руководство компании может быть уверенно в том, что работники найдут новые, более эффективные способы выполнения задач. Это сокращает необходимость надзора, уменьшает операционные затраты и позволяет управляющим заниматься более важными вопросами. Яркий пример такого подхода — Toyota Production System (TPS) (Система производства на заводах компании "Тойота"), легендарная и эффективная система изготовления автомобилей. В основе лежит ее идея о том, что работники на местах должны учиться, дабы обладать широким спектром навыков, и они должны знать, как осуществляется производственный процесс "снизу вверх", чтобы воспользоваться всеми имеющимися возможностями. В то же время Toyota отказалась от классической сборочной линии, когда каждый рабочий был изолирован от коллег и чаще всего занимался одной и той же частью автомобиля. Вместо этого были созданы бригады рабочих, по-настоящему ответственных за вверенный им участок производственного процесса. Практически это выражалось в том, что любой рабочий, заметив, что возникли непредвиденные обстоятельства мог остановить производственную линию. На самом деле это практиковалось довольно редко. Так же как в случае с кнопкой — достаточно того, что эта возможность есть и рабочие о ней знают.

Из негативных сторон децентрализации можно упомянуть о том, что даже когда рабочим и управляющим на местах предоставляется больше возможностей контроля их непосредственных участков производства, реальная власть по-прежнему концентрируется в руках "верхушки". Учитывая это, утверждения, что рабочие трудятся эффективнее, если им дают больше прав, представляются голословными. Похоже, что рядовых исполнителей просто-напросто обманывают видимостью личной ответственности. К примеру, теоретик бизнеса Джеймс Хупс в своей недавней книге False Prophets ("Лжепророки") предполагает, что сторонники более демократичных корпораций с восходящей структурой либо обманывают себя, либо рисуют красивую обложку для руководителей, которые в реальной ситуации имеют право решающего голоса. Нисходящая власть — в ДНК корпорации, утверждает Хупс, и нет смысла избавляться от этого.