Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство | Джеймс Шуровьески | страница 53 | LoveRead.ec

Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний?

Каждые вторник и субботу в Сохо, с восточной стороны Бродвея, к бордюру подъезжает большой трейлер. Из него извлекают не очень свежие помидоры, доставленные из Нью-Джерси, или сладкую столовую кукурузу с Лонг-Айленда, но чаще всего — кипы стильных рубашек пастельных оттенков, черных юбок изящного покроя и элегантных женских жакетов, которые выглядят (издалека), будто их только что доставили самолетом из Милана. У всех этих предметов одежды есть два общих признака. Во-первых, они доставляются со склада площадью в миллион квадратных футов, принадлежащего компании Zara из городка Корунья, что в испанской провинции Галисия. Во-вторых, их начали разрабатывать не больше чем за три недели до того, как готовые изделия отправятся в магазины.

Доставки два раза в неделю — обычное дело для бакалейной продукции, но в мире розничной торговли модной одеждой о таком не слыхивали. Бич мира моды — это огромный разрыв во времени между созданием первых эскизов и появлением в продаже новой модели. Ведь вместо того чтобы быстро реагировать на актуальные потребности потенциальных покупателей, торговцы одеждой вынуждены угадывать, что потребители захотят носить в следующие шесть или девять месяцев. Не ошибиться с такого рода рыночными прогнозами трудно, даже если вы торгуете телевизорами или DVD-плеерами. И невозможно, если речь заходит о том модной одежды. Поэтому даже самые успешные компании по производству одежды зачастую остаются с огромными запасами непроданного товара, который надо уценить или распространить по магазинам, специализирующимся на продаже вещей прошлогоднего сезона, что хорошо для неутомимого искателя выгодных сделок, но невыгодно для компаний-производителей.

Zara отказалась от всей этой неэффективной системы в пользу принципиально иного подхода. Вместо того чтобы доставлять товары только по сезонам, Zara организовала доставку в каждый из шестисот магазинов по всему миру дважды в неделю. Вместо того чтобы производить двести или триста новых наименований одежды в год, Zara предлагает покупателям более двадцати тысяч. Поскольку продукция не залеживается на складах, а неудачные модели одежды исчезают из магазинов иногда в течение недели, компании не приходится делать скидки или резко уценивать товары. Всем управляющим магазинами Zara предоставляются портативные устройства, благодаря которым они осуществляют прямую связь с дизайнерскими бюро в Испании. Управляющие ежедневно отправляют отчеты, в которых рассказывают о предпочтениях покупателей, о том, что им не нравится, что они ищут, но не могут найти. Самое важное то, что с момента разработки модели до появления в магазинах готового товара (что часто означает создание совершенно нового образа) проходит всего лишь десять-пятнадцать дней. Это значит, что если о модели заговорили, ее уже можно купить в одном из магазинов Zara. Это сочетание быстроты, новизны дизайна и цены вынудило директора по дизайну LVMH Дэниэла Питера назвать Zara "возможно, самой инновационной и победоносной розничной компанией в мире".

Zara способна действовать быстро, ибо компания построена по принципу "снизу вверх" и является исключительно гибкой. Аналогично большинству розничных торговцев модной одеждой, Zara закупает новые ткани в других странах. Но в отличие от других розничных торговцев модной одеждой, которые, как правило, сотрудничают с субподрядчиками в Азии или Латинской Америки, Zara превращает большую часть ткани в одежду почти полностью своими силами. Компания владеет четырнадцатью высокоавтоматизированными фабриками в Испании, где двадцать четыре часа в сутки кипит работа. Это позволяет Zara осуществлять грандиозный контроль над процессом производства. Вместо того чтобы рисковать, выпуская партию в десять тысяч брюк-капри, компания выпускает новинки мелкими партиями, что позволяет отследить, как продадутся первые несколько сот пар, прежде чем выпустить больше. И если товар становится популярным, компания может увеличить производство всего за сутки. На последней стадии производственного процесса, когда раскроенная ткань превращается в юбки, платья и костюмы, Zara поручает это сети из трехсот или четырехсот небольших мастерских в Галисии и северной Португалии. Это дает компании возможность воспользоваться преимуществами квалифицированного труда, сохраняя контроль над конечным продуктом, поскольку небольшие мастерские — это скорее партнеры Zara, нежели ее поставщики.

Гибкость важна для Zara, ибо она позволяет компании избежать судьбы любой розничной сети: груд никому не нужного товара. В идеальном бизнесе у вас в магазине не должно быть ничего, что вы не продадите в этот же день. На деловом языке это называется "дневным запасом". Zara пока что этого не достигла, ибо у нее хранится примерно месячный запас. Однако по меркам торговли модной одеждой, это замечательно. Например, Gap имеет трехмесячный запас, и поэтому, когда компания ошибается в оценке спроса, магазины этой сети почти мгновенно заполняются уцененными товарами. Меньший запас означает также низкие цены, поскольку если вы продаете больше какого-либо товара, вы, как правило, берете за него меньше денег. А темпы, с которыми продаются недорогие товары Zara, означает также, что эти товары никогда не приедаются покупателям.

Можно сказать, что Zara великолепно справляется одновременно с двумя задачами. Во-первых, она предвосхищает постоянно меняющиеся запросы покупателей и подстраивается под них. Компания нацелена на то, чтобы гарантировать своим потенциальным покупателям: все они найдут в магазинах Zara то, что ищут (или же не найдут слишком много того, чего не ищут). Можно сказать, что Zara пытается координировать свое поведение с поведением своих потребителей (настоящих и будущих), и во многом это похоже на то, как Брайн Артур пытался при помощи компьютерных программ координировать потенциальное посещение бара El Farol или как два пешехода координируют свои движения, когда не сталкиваются друг с другом даже на узком тротуаре. Пешеходы не хотят столкнуться лбами, в то время как Zara желает почаще сталкиваться со своими покупателями (или наоборот), однако решения этих, казалось бы, противоположных задач очень похожи.

Второй аспект успешной деятельности Zara — координация действий и решений десятков тысяч ее сотрудников, которые тратят свою энергию на достижение единственной цели: производить и продавать востребованную одежду. Каждый день в 10 утра открываются двери магазина Zara в Сохо. Каждые вторник и субботу, когда туда прибывает трейлер, его кто-то ждет. Когда у модельеров Zara возникает новая идея, тут же приступают к делу роботы-раскройщики. Для успеха компании все эти действия должны происходить одновременно, чтобы впустую тратилось как можно меньше времени и усилий. Компании, лучше справляющиеся с задачей координации, процветают. Те, что нет, — лишь выживают.

Но тут следует отметить кое-что еще. Zara способна координировать свои действия с поведением покупателей, практически отказавшись от контроля. Если Zara предлагает хорошие товары по достаточно разумной цене, покупатели идут в магазины. В этом смысле Zara способна координировать свое поведение с поведением своих поставщиков ткани, хотя и их она не контролирует. И снова, координация происходит через рыночные отношения (пусть и защищенные контрактными обязательствами). Зачем тогда Zara координировать действия своих сотрудников, управляя ими? Или иначе, зачем сотрудникам нужна Zara с ее координацией? Если координация возможна через рыночные отношения, каков ее смысл в крупных фирмах, организующих перемещение людей и продуктов по всему миру? Зачем вообще существуют корпорации?