Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коучинга - читать онлайн книгу. Автор: Джули Стар cтр.№ 42

• Позволяет клиенту отдохнуть.

• Демонстрирует, насколько внимательно коуч слушал клиента.

• Позволяет клиенту прослушать и проверить сказанное им.

• Помогает клиенту установить связи между частями только что изложенной им информации.

• Создает естественную «паузу», которая позволяет и клиенту, и коучу еще раз обдумать оптимальные пути продвижения.

• Может «подсказать» клиенту какую-то значимую для данной ситуации информацию или мысли.

Кроме того, помните, что разговор имеет несколько составляющих. Коуч должен вести себя непринужденно по отношению к клиенту, поэтому не забывайте улыбаться, кивать, делать жесты и проч. Задавайте вопросы, проверяйте факты, подводите итог, размышляйте и т. д. Кроме всего прочего, коуч сам должен ощущать непринужденность разговора. Начинающему коучу это удается не сразу, но со временем вырабатывается естественный для него стиль.

Представим, что коуч дает возможность клиенту немного побыть в тишине, перед тем как продолжать разговор.

Коуч: Может быть, полезно подвести небольшой итог: куда же мы пришли, на мой взгляд.

Фил: Конечно. Хотя мне кажется, что до меня это уже доходит.

Коуч: Хорошо.

Итак, в начале беседы вы говорили о неуверенности, но когда мы с вами взглянули на это внимательнее, вы сосредоточились на нашей последней теме – совещаниях с руководством.

Фил: Правильно.

Коуч: Разрешите мне уточнить: не слишком ли мы с вами сузили наш разговор, сосредоточившись только на двух последних совещаниях?

Фил: [Пауза] Да нет, не думаю. Конечно, были и другие случаи, но я начинаю подозревать, что по сути – это все одно и то же. Это хорошие примеры.

Коуч: Хорошо.

Итак, вы совершенно по-разному описали эти два совещания, хотя материал обеих презентаций был сходен, а именно: вы рассказывали о хороших результатах, обусловленных качеством работы вашей команды.

Фил: Да.

Коуч: На одном из совещаний, а именно с участием руководства, вы больше сосредоточиваетесь на себе, на том, как выступите, и на том, что все может пойти не так.

Фил: [Смеется] Да.

Коуч: На другом совещании вас больше волнует ваша команда, вы хотите их поддержать, кроме того, вы ожидаете, что все пройдет великолепно.

Фил: Да. Я просто все представляю по-другому.

[Пауза] Фактически на совещаниях с руководством я все время думаю о себе, а на встречах с клиентами – о ком-то другом, ну, понимаете, мне надо смотреть, как мои сотрудники будут себя вести, помочь клиенту почувствовать себя свободно и уверенно. То есть там я делаю совсем другое.

Коуч: Вы также упомянули о том, что на встрече с клиентами чувствовали себя более подготовленным, в какой-то мере потому, что уже с ними общались.

Фил: Да. Отчасти потому, что я знал, что встреча с клиентом пройдет по-другому, а отчасти потому, что уже была «репетиция».

Резюме для вас и для меня

Давайте посмотрим, что мы уже сделали на этом отрезке этапа «понимание ситуации».

• Мы сосредоточились на том, что хочет обсудить Фил.

• Мы выявили некоторые факты, например, две встречи, различные стартовые позиции, различный исход встреч.

• Мы «копнули» немного глубже, чтобы выяснить, например, чем отличаются две встречи. Чем различалась подготовка к ним?

• И пожалуйста, не забудьте: поскольку это письменный образец беседы, мы сократили исследование.

Итак, мы достигли точки, когда Фил, похоже, уже готов установить взаимосвязи, предложить свои выводы и способы их реализации. Повторю: роль коуча – помочь ему в этом, а не делать работу за него. Вместо того чтобы «загонять» его в то, что он, по нашему мнению, должен решить, лучше задать вопрос. Он должен быть достаточно общим, чтобы включить все его возможные мысли и в то же время побудить к поиску решения.

Коуч: Итак, о чем вы сейчас размышляете?

Фил: Ну, думаю, здесь многое зависит от того, как я сам настраиваюсь. Я имею в виду и практически, и в голове. Я просто представляю эти две встречи как совершенно разные.

Коуч: И как это влияет на то, что происходит в действительности?

Фил: Получается, я делаю на встречах разные вещи.

На встрече с руководством моя основная задача – не ударить в грязь лицом. А когда я выступаю перед клиентом со своей командой, мне как будто везет, я чувствую себя так уверенно.

Коуч: Что можно сделать, чтобы вы могли себя чувствовать так же уверенно и на встречах с участием руководства?

Фил: Думаю, я много чего могу сделать. Во-первых, практическая подготовка, во-вторых – моральная. Надо просто сохранять спокойствие, это главное.

Коуч: Хорошо. Может быть, мы обговорим кое-что из того, что вы можете сделать, и запишем это?

Фил уже готов перечислить некоторые идеи. Позвольте мне повторить вопрос, который помог ему достичь этой точки: «Что можно сделать, чтобы вы могли себя чувствовать так же уверенно и на встречах с участием руководства?». Я бы назвала это «сильным» вопросом, то есть вопросом, который охватывает проблему, предполагая решение. Более подробно вы можете узнать об этом в подразделе «Вопросы с целью» главы 3.

Создавайте ощущение возможности

Произошло и еще одно: Фил перешел от понятия «невозможно» к понятию «возможно». Под словом «невозможно» я понимаю его неспособность представить, как можно улучшить ситуацию. Например, в самом начале он рассказывал о том, что все пошло не так и что он чувствовал при этом: «Иногда я вдруг как будто голос теряю… Это ужасно». Представим себе и крайний случай: Фил может вообразить, что он вообще не в состоянии хорошо выступить на совещании у руководства.

Фил мог быть настолько расстроен плохим результатом совещания, что просто немного «застрял». Например, он мог постоянно проигрывать в уме, что было неправильно, при этом зациклиться на негативных моментах и с ужасом ожидать следующего совещания. С помощью деликатных вопросов, сравнений и наблюдений коуч помог Филу восстановить веру в свою способность хорошо выступить на совещании у руководства и даже сделать это с удовольствием. Это пусть маленькое, но волшебство!

Восстановить чувство влияния

Кроме того, Фил довольно быстро продвигается к ощущению возможности влиять на ситуацию, например: «Думаю, я много чего могу сделать». В начале сессии он сказал: «Я действительно хочу понять, что со мной происходит», а затем: «Все пошло не так». Похоже, он потерял контроль над тем, что происходит на совещаниях. Уж не выступал ли он с позиции «жертвы»?

Иными словами, он мог считать, что «с ним что-то происходит», а не он сам причина происходящего с ним. Подробнее этот важнейший принцип рассматривается в подразделе «Роль жертвы» главы 3.