Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - читать онлайн книгу. Автор: Марина Мелия cтр.№ 26

Получается, у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. Он хотел «одним махом» решить и кадровые, и организационные вопросы. Это не удалось, зато сотрудники увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: подчиненные устроили настоящую «разборку», а шеф ничего не мог с ними сделать.

«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» – примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться – поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», – подвел итог руководитель.

По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.

Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка – несовпадение истинной и заявленной цели.

Когда начинать реформу предприятия – в этом году или в следующем? Чтобы принять решение, руководителю нужна была дополнительная информация, и он собрал совещание.

Прежде всего он попросил присутствующих рассказать, как обстоят дела. Люди стали высказываться, но руководитель постоянно их перебивал, давал резкие оценки и в результате так и не позволил выступить всем. А потом не очень уверенно назвал сроки проведения реформы, к которым сотрудники отнеслись скептически и даже пытались возражать.

В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи – обсудить проблему и принять решение. Значит, надо было разделить совещание на две части, каждую со своей логикой. На первом этапе – во время обсуждения – нужно было выслушать других, а вместо этого он их оценивал и критиковал. На втором этапе, когда надо было четко сформулировать выводы и объявить сроки, он не занял твердой позиции, и ему пришлось выслушивать возражения.

В любом совещании могут быть и подводные камни – например, так называемая скрытая мотивация участников. Однажды в процессе подготовки к тренингу с руководителем компании и его сотрудниками я обещала на практике показать, что это такое и как это работает.

Руководителя я попросила объявить на «совещании», что такого-то числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет консультативная компания «ММ-Класс», а затем он должен был спросить в своей обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?»

Остальным участникам я заранее раздала листочки с описанием «скрытой мотивации». Например, один должен был представить, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник, естественно, хочет, чтобы семинар проводила компания зятя, а не «ММ-Класс». У другого участника тренинга в этом пансионате именно в это время будет отдыхать его бывшая жена с новым мужем – значит, ему совсем не захочется быть там. А третий уже давно именно на эти дни наметил рыбалку с друзьями.

Руководитель о скрытых мотивах не знает – и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против – и пансионата, и сроков, и тренинговой компании. Получается, что у каждого своя цель, свои интересы, и они явно не совпадают с целью и интересами руководителя. При этом ни один даже не заикнулся о своих истинных мотивах.

Таких подводных камней всегда бывает очень много, и не обо всех мы знаем, поэтому, чтобы совещание прошло с пользой, нужно следовать определенным правилам.

При подготовке к совещанию важно ответить самим себе на вопросы: «Чего мы хотим от совещания?», «Какую цель ставим?», «Что надеемся получить на выходе – какой продукт и в каком виде?». А дальше – наметить структуру и план. Вроде бы все просто, но если мы выполним эти три условия, эффект превзойдет наши ожидания.

Прежде чем приглашать сотрудников даже на регулярную летучку, надо определиться, ради чего мы собираемся. Нам придется сначала самим осознать и четко сформулировать цель, а уже потом транслировать ее подчиненным. Цель должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Скажем, «утвердить план запуска второй линии на производстве». Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать подчиненным, что они бестолковые и ничего не могут». Но вряд ли это поможет скоординировать действия и мотивировать людей на решение сложных задач. А ведь именно в этом основной смысл любого совещания.

Можно говорить о проблемах так, что сотрудники захотят исправить ситуацию, или так, что у них опустятся руки. Иногда даже похвала способна отбить у человека желание работать. И если мы хотим, чтобы подчиненные делали то, что нужно нам, работали на нашу цель, а не преследовали собственные, мы должны ясно понимать, как это сделать.

Совещание стоит разбить на логические блоки. Их должно быть по крайней мере три: введение, основная часть (в зависимости от сложности задачи она тоже может дробиться) и заключение. Руководитель должен продумать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет, какие связки между этапами будет использовать.

У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.

Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.

Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.