Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир - читать онлайн книгу. Автор: Адам Браун cтр.№ 19

До конца года мы получили дополнительные пожертвования от людей, которые узнали о нашей идее и решили нас поддержать. Всего за три месяца с момента открытия банковского счета с 25 долларами было собрано 35 тысяч от более чем тысячи жертвователей. «Карандаши надежды» стали восприниматься не как личный проект, а как движение.

Разница между сумасшедшим и лидером заключается в том, что у последнего есть последователи, готовые его поддержать. Изначально «Карандаши надежды» были моей идеей. Благодаря поддержке друзей первый Хеллоуин помог нашей организации встать на ноги. Мими вложила душу в маскарад, Дори и Ти-Си познакомили меня с чиновниками из Министерства образования Луангпхабанга, а Ричард сел в самолет и полетел со мной в Лаос. Все вместе мы двигали «Карандаши надежды» вперед, хотя другие утверждали, что у нас ничего не выйдет. В нашей культуре слишком любят превозносить основателей и CEO, хотя на самом деле успех компании обеспечивает вклад первых последователей и проповедников.

В самом начале мы представляли собой довольно разношерстную компанию, связанную одной общей нитью: верой в невозможное. Мы хотели нарушить правила, которые ставили перед нами другие, и сделать мир лучше того, который унаследовали. Благодаря командной работе и преданности общей идее сказка стала былью. «Карандашам надежды» оставалось всего несколько месяцев до постройки своей первой школы.

Но не успел я почувствовать уверенность в наших силах, как оказалось, что меня вот-вот уволят с работы и все, над чем мы так упорно работали, пойдет прахом.

Из Лаоса в Нью-Йорк я вернулся сияющим: там все сложилось отлично, сбор средств тоже шел прекрасно. Но вскоре стало ясно, что в самом Нью-Йорке все вокруг меня рушится: компании пачками увольняли сотрудников, безработные тщетно пытались найти себе место под солнцем, предприятия с угрожающей быстротой сворачивали деятельность. Время было смутное, и Bain созвала всех своих консультантов третьего года на большое совещание. Ходило много слухов, но никто не знал, чего ожидать.

Партнеры расселись в большом конференц-зале на двадцать пятом этаже и объявили, что речь пойдет о возможных изменениях программы стажировки. Я уже отсчитывал дни до возвращения в Лаос и разработал по-военному точную стратегию поездки, чтобы получить согласие компании. Теперь у меня появились опасения, что все это под угрозой.

Мы заняли места вокруг стола, за которым сидела Ребекка, наш менеджер по персоналу. Я грыз ногти от волнения. Ребекка смотрела на нас серьезно.

– Практика обычно длится полгода, но в сегодняшних условиях мы разрешаем вам при желании уйти на девять месяцев, – объявила она.

У меня отлегло от сердца. Изменение политики, объяснила Ребекка, позволит Bain сократить расходы на персонал, не прибегая к увольнениям. Практиканты не станут получать зарплату в компании, но сохранят медицинскую страховку, и им будет куда вернуться.

Возможно, для компании это была не лучшая новость, но для меня – просто потрясающая. Я привык к жизни с рюкзаком за плечами и с маленьким бюджетом. Эти навыки, а также накопленные сбережения позволят мне прожить и без их зарплаты. После собрания я заглянул к Ребекке в офис:

– Где мне подписаться? Я с радостью уйду на девять месяцев.

Я работал в Bain второй год и знал: если у человека нет активного проекта, ему надо приходить на работу только когда вызовут. Мы называли это «сидеть на мели». Мне было известно и то, что работа с клиентами, как правило, заканчивается за две недели до Рождества и Нового года, поэтому, если человек пробыл на мели до этого момента, обычно у него получалось несколько лишних недель оплачиваемого отпуска. Это означало, что если я должен вернуться на работу в середине декабря, то в реальности, скорее всего, просижу без дела до начала января. Я отсчитал девять месяцев от этой даты и получил середину марта. Чтобы все сработало, 17 марта надо уйти на стажировку.

На подготовку у меня оставалось всего несколько месяцев. Это будет настоящий забег на короткую дистанцию.

Чтобы получить право на стажировку, сотрудник должен быть повышен до старшего помощника консультанта (senior associate consultant, SAC), но большинство таких, как я, не могли на это рассчитывать. Когда я поделился с руководством Bain своим проектом для практики, мне было заявлено, что они обычно не санкционируют самостоятельные предприятия. Единственным человеком, уполномоченным изменить это решение, был Джеймс, глава нью-йоркского офиса. Мои коллеги ужасно его боялись, но меня с ним связывала музыка. Во время нашего ежегодного благотворительного аукциона я предложил ежемесячно делать музыкальный микс для участника, предложившего самую высокую цену. Лот выиграл Джеймс. Каждый месяц я с ним встречался, чтобы обсудить его музыкальные пристрастия, а потом делал ему подборки из последних композиций в его вкусе, которые сам слушал тоже. Такие музыкальные связи сильно упрощали дело, и, когда я попросил его нарушить традицию и дать мне позаниматься на стажировке «Карандашами надежды», он сказал «да».

Согласие на работу над «Карандашами надежды» во время отпуска было получено. Однако, так или иначе, программа практики требовала, чтобы сотрудник работал в уже существующей организации, поэтому сначала надо было решить все официальные вопросы. Я решил уйти на практику в середине марта, значит, чтобы все наладить, у меня оставалось месяцев пять с момента открытия счета в банке. Предприниматели часто отказываются от 50-часовой недели на оплачиваемой работе, чтобы заняться собственным делом, тратя на него по 100 часов в неделю, а я пытался совместить и то и другое. Поначалу мне казалось, что я могу абсолютно все, но со временем одна из работ начала страдать.

Перед возвращением в Лаос я решил организовать последнюю вечеринку, пригласить друзей и собрать еще денег для организации, а при случае избавиться от огромных запасов спиртного, оставшегося после маскарада: мы тогда переоценили количество, необходимое для блестящей победы, и у меня на балконе стояло 144 бутылки водки. Однажды ко мне заглянул друг и, увидев в спальне 60 ящиков пива Coors Light, в шутку спросил:

– Ты, наверное, хочешь чем-то со мной поделиться?

По моим расчетам, бесплатный бар на День святого Валентина должен был эффективно разгрузить мои запасы. Мероприятие поможет собрать деньги для «Карандашей надежды», познакомит с организацией еще больше людей, а я отвоюю немного квадратных метров в спальне. Я нашел подходящую мансарду и установил цену билета в 40 долларов с бесплатным баром всю ночь.

Тем временем на работе становилось все жарче. Мне поручили важное задание, связанное с интеграцией двух известных банков, прошедших слияние. Я должен был подчиняться новому менеджеру, Прескотту, который работал в Bain с момента окончания колледжа. Он носил брюки светло-оранжевого цвета и был, по-моему, единственным человеком в компании, делавшим заметки на модной бумаге с монограммой.

Этот проект обещал большие прибыли, и если Bain осуществила бы его, то Прескотт должен был получить шанс стать партнером компании. В результате я часто засиживался на работе допоздна и никогда не знал, чего ожидать. В день вечеринки я надеялся уйти домой в обычное время, чтобы успеть как следует подготовиться. И вдруг к концу дня Прескотт поручил мне сделать новый слайд – по его словам, «слайд на миллион». На жаргоне Bain это значило «самый важный слайд в презентации», тот, что завоюет сердце клиента. Этот единственный слайд требовал огромного количества работы. Данные для него скрывались где-то среди тысяч страниц ежегодных отчетов и других документов, к тому же у меня были опасения, что даже с нужными цифрами в руках у меня не хватит знаний в области финансов, чтобы посчитать коэффициенты, на основе которых надо было построить нужный график.