100 способов мотивации - читать онлайн книгу. Автор: Стив Чандлер, Скотт Ричардсон cтр.№ 27

Изменяется все – рынок, ситуация в отраслях, изменяется весь мир. Каждое утро, открывая газету или включая новости, мы узнаем о новых изменениях. Что-то очень важное больше никогда не будет таким, как прежде. Для людей, не обладающих внутренней стабильностью, такие быстрые изменения становятся просто шоком. Они хотели бы, чтобы все оставалось по-старому.

Что может быть лучшим источником мотивации, чем присутствие лидера, обладающего внутренней устойчивостью и уверенностью в себе? Уверенность в себе формируется постепенно, день за днем, так же как у спортсменов сила и выносливость. Спортсмены не могут натренировать мышцы за одну ночь. Они делают это ежедневно, постепенно увеличивая нагрузку или дистанцию. Через какое-то время они становятся сильными, выносливыми, замечательными атлетами. Лидерские качества формируются таким же образом. Каждый день вы все больше совершенствуете свои коммуникативные навыки, лучше умеете слушать, выступать на собраниях, служить своим последователям. На два, ну, может, на четыре процента лучше. Не больше. Это осознанная работа, и она действительно вдохновляет.

Я должен вести за собой людей. Разве я не их лидер?

Бенджамин Дизраэли

На протяжении многих лет нам приходится наблюдать одну и ту же картину: многие из наших клиентов, став руководителями, считают очень важным показывать всем, что они знают свое дело. Это превращается в стремление быть всегда и во всем правыми. Они думают, что все будут ими восхищаться. В действительности же это только усложняет их взаимоотношения с подчиненными. Такие руководители не любят признавать свои ошибки. Они редко говорят: «А знаете что? Ведь вы в этом абсолютно правы».

По-настоящему сильный, вдохновляющий лидер, которым восхищаются и которого уважают, не испытывает необходимости доказывать всем свою правоту. В любой ситуации. Гораздо более убедительно будет просто сказать: «Вы знаете, я выслушал все, что вы сказали, и понял, что вы правы. И я собираюсь предпринять некоторые шаги в этом направлении». Это действительно мотивирует.

Постоянное стремление быть всегда и во всем правым не имеет никакого значения в долгосрочной перспективе. Что имеет значение, так это достижение поставленных целей. Я могу ошибаться весь день и все равно быть замечательным лидером. Почему? Потому что я стараюсь видеть в людях их лучшие стороны. Я учу их принимать самостоятельные решения. Я развиваю их сильные стороны, формирую у них преданность общему делу, помогаю им расти в профессиональном плане. И все это работает на будущий успех.

Слишком многие люди больше думают о безопасности, чем о возможности. Создается впечатление, что они боятся жизни больше, чем смерти.

Джеймс Ф. Баймс, бывший секретарь штата

Изменения пугают подчиненных в той же степени, в которой они пугают меня.

Один из способов улучшить свои лидерские качества – это расширить свое представление о жизни, окружающем мире и деловом сообществе. Хороший руководитель – это компетентный руководитель. Я не собираюсь просто зарыться головой в песок и сказать: «Но мы же делаем это уже 20 лет». Не желаю, чтобы от меня постоянно слышали: «Я не хочу об этом думать и знать о том, что вокруг что-то изменяется. Мне хочется, чтобы все оставалось по-прежнему, и люди оставались такими же, как и раньше». Если я не буду идти в ногу со временем и понимать, как меняется мировоззрение людей, особенно молодежи, то все больше и больше буду отставать от жизни и в итоге стану невостребованным.

Натаниэль Бранден в своей книге «Самооценка на рабочем месте» пишет:

Мы живем в глобальной экономике, для которой характерны стремительные изменения, ускорение научно-технического прогресса и беспрецедентный уровень конкуренции. Это требует более высокого уровня образовательной и профессиональной подготовки специалистов, чем раньше. Все, кто имеет отношение к бизнесу, хорошо это знают. Однако не все понимают, что происходящие в современном мире процессы предъявляют все новые требования и к нашим психологическим ресурсам. В частности, от нас требуются более высокая восприимчивость к инновациям… самоменеджмент… личная ответственность… и самостоятельность в принятии решений.

Раньше было принято, чтобы руководители среднего и низшего звена выполняли указания вышестоящего руководства, и у них не было особого пространства для маневра. Им говорили, что нужно делать, они передавали эти указания «вниз» и так далее по иерархической лестнице. Это была жесткая, командная система управления. Сейчас приходится работать в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, что равносильно импровизации на сцене вместо привычных раньше отрепетированных спектаклей.

Жизнь сильно изменилась. И эти изменения будут продолжаться еще более стремительными темпами. Это хорошие новости для руководителя, который готов к постоянному росту и развитию.

Я слышу и я забываю.

Я вижу и я помню.

Я делаю и я понимаю.

Конфуций

Многие выдающиеся спортсмены по окончании спортивной карьеры пробуют себя в тренерской работе, но не все становятся выдающимися тренерами. Иногда у них это просто не получается. И на то есть вполне простая и объяснимая причина. Дело в том, что они просто не до конца осознают то, что помогло им стать выдающимися спортсменами. Большую часть времени они действовали интуитивно и подсознательно, просто делали то, что чувствовали. Поэтому им очень сложно научить этому других и объяснить то, чего они сами не знают и не понимают.

Лучшим бейсбольным тренером всех времен был Чарли Лау. Он научил игрока своей команды Джорджа Бретта мастерски бить по мячу. Это был один из лучших «бьющих» игроков в истории бейсбола. Джордж всегда отбивал мяч на высоту 0,300, в то время как Чарли Лау – его тренер и педагог – в среднем на 0,255! Чарли Лау был достаточно посредственным бьющим игроком. Но именно потому, что ему приходилось постоянно бороться за право выступать в высшей лиге, а позднее – чтобы не потерять работу, он досконально изучил правила подачи и отбивания мяча. Вот почему он стал таким выдающимся тренером.

Если вы заметили, что ваши сотрудники не умеют что-то делать так, как вам хотелось бы, покажите им, как это делается. Просто возьмите биту в руки и научите их бить по мячу.

Кристина хотела узнать наше мнение по поводу проблемы, которая у нее возникла с подчиненными.

– Мои сотрудники не умеют работать с клиентами, – сказала она. – Уверена, что они оставляют большую часть денег за бортом компании.

– Расскажите нам, какими вы хотели бы видеть своих сотрудников.

– Я уже думала об этом, – сказала Кристина. – Готова поспорить, что если бы они по-другому разговаривали с клиентами, задавали им больше вопросов, интересовались их делами, то могли бы лучше удовлетворить запросы покупателей и предложить больше товаров и услуг. Вместо этого мои сотрудники просто продают и выписывают квитанции. Как результат, объемы продаж оставляют желать лучшего.