100 способов мотивации - читать онлайн книгу. Автор: Стив Чандлер, Скотт Ричардсон cтр.№ 12

И я сыграл так плохо, как никогда в жизни не играл! Я подумал: ну все, теперь можно не волноваться. Он не будет моим учителем.

Через какое-то время Меркадо позвонил мне и сказал: «Вы приняты».

Тогда я подумал: это, должно быть, ошибка. Я так ужасно играл, что и представить себе не мог, что меня куда-нибудь примут.

Однако Меркадо обладал способностью видеть в людях их скрытые возможности. Другой учитель, услышав мою игру, сказал бы, что я безнадежен. Но Меркадо услышал больше чем игру. Он услышал в ней скрытые возможности.

И в этом он был действительно выдающимся коучем и лидером, потому что одним из самых важных инструментов мотивации является способность видеть то, что может произойти, а не то, что происходит в данный момент.

С того времени я научился не выносить слишком поспешные суждения о людях. Стал более внимательно смотреть и слушать. И вскоре у людей начинали проявляться способности и сильные стороны, которых я раньше не замечал.

Я понял, что люди стараются соответствовать нашему представлению о них. Другими словами, какими мы их видим (или хотим видеть), такими они и будут. Как только мы создаем для них новые возможности и сообщаем о том, что они обладают этими возможностями, люди мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

Профессор Меркадо наглядно продемонстрировал мне огромные возможности силы слова на примере одного своего ученика по имени Майкл, с которым позже мы стали хорошими друзьями.

Майкл отличался от остальных ребят. У него были длинные черные волосы ниже пояса, длиннее, чем у его сестры, и я подозреваю, что он их вообще никогда не стриг. При этом Майкл полностью завешивал ими лицо так, что было сложно сказать, как он на самом деле выглядел. И он все время молчал.

Его родители спросили господина Меркадо, не согласится ли он научить их сына играть на скрипке. Меркадо согласился, и они начали заниматься. Но, как это обычно бывает с аутсайдерами, их общение было односторонним. Майкл за все время не проронил ни слова. Он даже ни разу не взял в руки скрипку!

Несмотря на это, Меркадо продолжал давать ему уроки, неделю за неделей.

И вот однажды, когда Майкл учился в 8-м классе, он взял в руки скрипку и начал играть. Меньше чем через месяц его пригласили выступить перед Тусонским симфоническим оркестром!

Это произошло благодаря тому, что Меркадо постоянно говорил Майклу о том, какой он, Майкл, виртуозный скрипач (правда, все это, как обычно, происходило в виде монолога). Я лично был тому свидетелем.

Данный опыт помог мне уяснить одну важную вещь: люди стараются соответствовать нашему мнению о них. Как только мы сообщаем им о том, что они обладают какими-то качествами, которые мы хотели бы в них видеть, они мгновенно преображаются и начинают действовать в соответствии со своим новым образом.

* * *

Не существует лучшего способа мотивации, чем этот.

Руководить – значит служить. Ни больше ни меньше.

Андре Мальро, французский философ

Один из способов повышения мотивации мы назвали искусством конфронтации, или методом трех «П». Он показывает руководителям, как получать удовольствие от мотивации персонала.

Большинство менеджеров думают, что получать удовольствие от поддержания у сотрудников чувства ответственности невозможно. Они считают это неприятной частью руководящей работы, которая неминуемо ассоциируется с раздачей приказов и указаний.

Далее вы сможете убедиться в том, что они действуют не слишком эффективно.

К счастью, есть более приятный способ добиться от людей ответственного отношения к делу.

Когда вам нужно будет поговорить с сотрудником о том, что вас не устраивает в его поведении или работе, попробуйте применить метод трех «П»:

П. Сначала поблагодарите сотрудника за его вклад в успех организации, отметив его сильные стороны и достоинства. Приведите конкретный пример одного из его последних достижений, которое вас особенно впечатлило.

П. Подтвердите свои обязательства перед этим сотрудником: «Я в вас верю. Я принял вас на работу потому, что увидел в вас большой потенциал. Я и теперь в этом не сомневаюсь и верю в ваш успех. Я заинтересован в вашем профессиональном и карьерном росте и желаю вам только добра». После этого расскажите сотруднику, в чем конкретно он может на вас рассчитывать. Перечислите все, что вы делаете, как боретесь за справедливую оплату труда, отметьте, что вы всегда готовы предоставить ему все необходимое для достижения успеха, что ваши двери всегда открыты и т. д.

Это направляет разговор в нужное русло. Девяносто процентов «нареканий» со стороны руководителей только ухудшают их отношения с подчиненными, потому что бьют мимо цели. Сначала всегда нужно создать мощную мотивацию.

П. И наконец, придите к соглашению по конкретному вопросу. Если оно уже существует – перезаключите его еще раз, если нет – разработайте его прямо на месте. Соглашение – это совместная разработка, а не свод приказов или правил. Если оно не соблюдается, обе стороны должны сесть за стол переговоров и открыть все свои карты, чтобы изменить существующее соглашение или заключить новое. Люди нарушают чужие правила. Но они соблюдают собственные договоренности.

Научиться быть лидером – это то же, что научиться быть здоровой, целостной личностью.

Уоррен Беннис

Высокая самооценка – это право, которое дано нам от рождения. Это наш внутренний стержень. Чтобы его сформировать, не нужно проходить через серию унизительных испытаний. Необходимо просто избавиться от мыслей, которые разрушают и загрязняют самооценку. Нужно позволить ей сиять – в себе и в других.

Настоящие лидеры – талантливые и вдохновляющие – умеют раскрыть в людях лучшие качества и поднять их самооценку на самый высокий уровень.

Но все начинается с дома, а у руководителя – с уверенности в себе. Мы все скорее последуем за уверенными в себе людьми. Нас легче вовлечь в какой-то проект, если за него отвечает такой человек.

Большинство современных менеджеров не работают над собственной самооценкой, а тешат свое самолюбие личными достижениями. Они слишком сильно беспокоятся о мнении окружающих, что ведет к неуверенности в себе и низкой самооценке.

Натаниэль Бранден в своей замечательной книге «Самооценка на рабочем месте» («Self Esteem at Work») пишет об этом так:

Человек, испытывающий неудовлетворенность собственными достижениями и успехами, вряд ли может вызвать у других высокие устремления. Равно как руководители не могут раскрыть в своих подчиненных их лучшие качества, если ими движет основная потребность, вызванная неуверенностью в себе, – доказать собственную правоту и самоутвердиться за счет других. Такое отношение не только не вдохновляет, но вызывает обратные чувства. Это заблуждение, что успешный руководитель не должен иметь эго. Оно должно быть у него достаточно здоровое, чтобы он не воспринимал каждое препятствие как испытание на прочность и мог ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание или самозащиту. Здоровое эго задает вопрос «Что необходимо сделать?», тогда как неуверенное спрашивает: «Как мне не испортить о себе впечатление?».