Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Вайншенк cтр.№ 29

Вы расстроены и встревожены после разговора с боссом. Купите ли вы те хлопья, которые берете обычно, или выберете что-то новое?

Согласно результатам исследования Мариеке де Врис [20], профессора голландского Университета Неймегена, вы предпочтете уже знакомый вам товар.

Исследование показывает, что мы тянемся к знакомым вещам, если расстроены или напуганы. Мы хотим пробовать что-то новое, когда счастливы. Сильная привязанность к привычному и предпочтение, отдаваемое известным товарам, могут быть следствием страха потери. Когда мы расстроены или напуганы, наши инстинкты пребывают в полной боевой готовности. Нам хочется чувствовать себя в безопасности, а простейший способ обеспечить ее — иметь дело только с тем, что хорошо знакомо. В данном случае — с привычным товаром или брендом.

Оказывается, повлиять на чье-либо настроение удивительно легко, особенно недолгое время (например, в течение часовой презентации).

В ходе исследования Мариеке де Врис участники эксперимента смотрели серии «Маппет-шоу», а вслед за ними — отрывки из фильма «Список Шиндлера». Испытуемые отметили, что после просмотра «Маппет-шоу» их настроение заметно улучшалось, но столь же ощутимо падало после просмотра «Списка Шиндлера». Смена настроения влияла на их действия на протяжении всего последующего эксперимента. Как вы можете использовать эти данные, чтобы заставить людей делать то, что вам нужно? Рассмотрим пример. Эндрю работает торговым представителем компании, занимающейся сервисным обслуживанием компьютерной техники. Его компания существенно расширила список предоставляемых услуг. Работа Эндрю заключается в том, чтобы уговорить уже имеющихся клиентов компании попробовать что-то новое.

Эндрю решает поднять людям настроение, чтобы они чувствовали себя в безопасности. Он назначает одному из клиентов личную встречу, Сначала он показывает позитивный видеоклип с веселой музыкой, посвященный новым услугам. После этого обсуждает достижения компании за последний год.

Завершив расстановку декораций, Эндрю бодрым тоном сообщает клиенту, какие новые услуги теперь оказывает его компания. Он делает предложение еще более заманчивым, сообщая собеседнику, что тот принадлежит к узкому кругу клиентов, выбранных компанией для тестирования новых услуг.

Стратегии

Стратегия 61: предлагайте попробовать что-то новое, когда люди в хорошем расположении духа. Или способствуйте поднятию их настроения с помощью шутки или веселого видеоролика.

Стратегия 62: перед тем как предложить попробовать что-то новое, убедитесь в том, что люди чувствуют себя комфортно и расслабленно.

Стратегия 63: если вы хотите, чтобы люди оставались верны знакомым товарам и услугам, не способствуйте поднятию их настроения.

Стратегия 64: если вы хотите, чтобы люди останавливали выбор на привычных вещах, используйте сообщения, вызывающие страх возможной потери.

В книге The Art of Choosing («Искусство выбора») Шина Айенгар описывает эксперимент с крысами [41], поставленными перед выбором: дойти до еды прямым путем или путем с разветвлениями. Во втором случае надо было то и дело решать, по какой дорожке пойти.

Оба пути вели к одинаковому количеству одинаковой пищи. Казалось бы, если крысы голодны, они должны были бы выбрать короткий, прямой путь. Но грызуны неизменно предпочитали более сложный вариант.

В ходе экспериментов с обезьянами и голубями от них требовалось нажимать на кнопки, чтобы получить еду. Если им предоставляли выбор: нажать лишь на одну кнопку или на несколько, и те и другие делали выбор в пользу последнего.

В подобном эксперименте с людьми участникам выдавались фишки для казино. Они могли использовать фишки за столом с одним колесом рулетки или за столом, где можно было выбирать из двух рулеток. Люди предпочитали стол с двумя рулетками, несмотря на то что обе были идентичными.

Потребность контролировать появляется в младенчестве

Шина Айенгар описывает эксперимент, в ходе которого к рукам четырехмесячных детей привязывали нитки. Младенцы могли двигать руками, и, когда нитка натягивалась, начинала звучать музыка.

Затем исследователи отсоединили нитки от проигрывателя. Они сами включали музыку с одинаковыми интервалами, но при этом дети утратили возможность управления ею. Малыши начали плакать — они хотели контролировать процесс.

Как правило, мы отождествляем наличие выбора с наличием контроля. Если мы хотим почувствовать, что контролируем ситуацию, нам нужно быть уверенными: наши действия значимы и у нас есть право выбора. Порой наличие большого выбора означает, что нам труднее получить то, что мы хотим. Но мы все же желаем иметь этот выбор, чтобы чувствовать власть над ситуацией.

Инстинкты подсказывают нам: управление ситуацией означает повышение уровня нашей безопасности. Если выбор слишком велик, мы не выберем ничего. Но если мы лишены права выбора, мы теряем мотивацию.

Чтобы заставить людей делать то, что вам нужно, предложите им на выбор несколько (максимум четыре) вариантов, чтобы они почувствовали свою власть над происходящим. Люди не всегда выбирают самый быстрый способ сделать или получить что-либо. Они могут выбрать тот путь, проходя по которому они будут лучше чувствовать, что управляют ситуацией.

Когда мои дети были маленькими, мы вместе делали уборку по выходным. Вместо того чтобы самой распределять между ними работу, я составляла список всех нужных дел и присваивала каждому определенное количество очков. Работа, которая требовала больше времени, усилий или навыков, оценивалась большим количеством очков, чем легкие и быстро выполнимые задания.

После этого я говорила детям, какое количество очков нужно набрать за сегодня, и они могли сами выбрать себе работу. В результате они чувствовали, что могут в некоторой степени контролировать свою деятельность.

А я получала помощь в уборке.

Стратегии

Стратегия 65: когда вы предоставляете людям выбор, вы даете им контроль — а люди ценят возможность контролировать происходящее.

Стратегия 66: ограничивайте предоставляемый выбор тремя-четырьмя вариантами. Если их будет слишком много, люди не выберут ничего.

Лучшим выступлением, на котором я когда-либо присутствовала, был концерт Бобби Макферрина, который всегда много общается с аудиторией.

Выступление проходило в театре небольшого города в штате Висконсин. Зал, вмещавший полторы тысячи человек, был заполнен, зрители выглядели благодарными, но активностью не отличались. Однако к концу полуторачасового выступления благодаря Бобби вся аудитория подпрыгивала на месте и готова была сделать все, что тот ни попросит, даже выйти на сцену.