Я такая классная, почему же меня никто не замечает? - читать онлайн книгу. Автор: Полина Шкаленкова cтр.№ 2

Как это происходит? Мы слышим или видим сообщение, в соответствии с которым мы должны принять определенную позицию по отношению к предмету, теме или проблеме: купить или не купить, ответить «да» или «нет», согласиться или отказать в помощи и т. д. Сначала мы стараемся ухватить самую суть сообщения, «читаем между строк», потому что наш мозг параллельно занят и другими делами («Не забыть купить молоко, позвонить Светлане и напомнить о завтрашней встрече…» и т. д.). Наш мозг постоянно обрабатывает несколько информационных объектов. Именно поэтому мы не анализируем сообщение тщательно, а ищем ниточки, за которые можно ухватиться. Например, обращаем внимание на источник информации: известный это специалист или сосед по подъезду? Отдельно хочу сразу отметить, что мы смягчаем отношение к человеку, если нас что-то с ним связывает. Допустим, родились в один день. И это тоже некий неписаный закон. Затем абсолютно неосознанно мы применяем его: «специалисту можно верить» или «соседу нужно помогать», – и соглашаемся с тем, что нам предлагают. Все это происходит без глубокого анализа информации и вдумчивости. Теперь мы подробнее остановимся на инструментах влияния через впечатление.

Важно, что мы можем направлять собеседника по тому или иному пути. Либо по пути глубокого анализа, когда пытаемся объяснить суть: что, зачем, почему, когда и как. Либо по короткому пути, когда решение принимается исходя из вышеперечисленных правил. И здесь очевидно, что все будет сильно зависеть от ситуации, но некоторые общие закономерности можно выделить. Если предложенная тема очень далека от наших личных интересов и ничто не будет побуждать анализировать информацию, то чаще всего в принятии решения мы воспользуемся правилом, так как это потребует меньших усилий. Точно так же мы поступим, когда у нас недостаточно знаний в определенной области и тема сложна для понимания. Простой пример: девушка в автосалоне, которую спрашивают, какое моторное масло ей залить. Вероятнее всего, она ничего в этом не понимает и ответ на этот вопрос не имеет для нее большого значения. Поэтому фраза «мы рекомендуем…» может стать основой в процессе принятия решения. Ни цена, ни качество, ни любые другие характеристики масла девушку интересовать не будут.

Есть еще один важный момент в социальном влиянии, убеждении и принятии решения – это влияние группы. Очень интересный эксперимент описан А. И. Донцовым и М. Ю. Токаревой в 1998 году. Они изучали зависимость мнения большинства и мнения меньшинства в групповых дискуссиях. При обсуждении любого вопроса всегда есть мнение большинства, которое будет настаивать на своей позиции, и так называемая оппозиция или мнение меньшинства. Интересно, что эксперимент проводили в случае личностно-ориентированной темы (например, есть ли любовь с первого взгляда или почему люди изменяют) и общественно значимой (про работу, политику, социальные проблемы и т. д.). Общий вывод из серии экспериментов поражает: чем более личностно-ориентирована тема, тем слабее влияние меньшинства и тем сильнее воздействие большинства.

Чем сильнее личное отношение к какому-либо вопросу, тем сильнее на нас будет влиять мнение большинства и авторитета. И чем меньше тема связана с нами лично, тем сильнее мы будем отстаивать мнение меньшинства.

Этот вывод дает невероятные ответы на очень многие вопросы и объясняет огромное количество ситуаций. А значит, нам и карты в руки!

При этом вспомните о правилах, на которые мы опираемся в принятии быстрых решений. Мы говорили о том, что чем менее личностно-значима тема, тем больше мы опираемся на правила в принятии решений. А при низкой личной значимости темы мы сильнее отстаиваем мнение меньшинства. Эту взаимосвязь объяснить довольно просто. В вопросах, которые имеют сильное личное значение, мы любые доводы соотносим со своим опытом и убеждениями. Тем самым мы обдумываем наше решение и не стараемся принимать его, опираясь лишь на мнение эксперта (правило, что специалист хорошо разбирается в теме). Мы прислушиваемся к мнению большинства и находим там близкие нам убеждения. Убеждения из своего собственного опыта, своих переживаний. И начинаем к ним прислушиваться. Но это процесс не быстрого принятия решений, когда мы опираемся на общие правила.

Забавно, но если какой-либо внешний источник льстит нам, то мы будем склонны верить этому источнику. В противном случае будем считать, что источник искажает информацию и неверно интерпретирует факты.

Вспомните: мы смягчаем отношение к человеку, если нас что-то с ним связывает: место работы, соседство, даже бывший молодой человек. Нам нужен повод для дружбы и сближения. Точно так же, как нам нужен повод не задумываться. Именно поэтому, когда источник информации имеет репутацию заслуживающего доверия, мы склонны ему верить. Интересно, но мы даже можем слабо аргументированным выступлением добиваться положительного решения от собеседника.

Приведу вам простой пример, который я не раз наблюдала в своей практике. К руководителю приходит подчиненный с целью утвердить проект. Руководитель сильно занят, у него постоянно звонит телефон, он отвлекается, нервничает, думает о чем-то своем, пока сотрудник пытается донести до него информацию. Он может плохо обосновывать, невнятно говорить и т. д. Но руководитель в какой-то момент поднимает голову, прерывает сотрудника и спрашивает: «Маркетолог одобрил?» Сотрудник отвечает: «Да». Руководитель: «Тогда согласовано».

В этом примере сработало не только правило, что раз одобрил маркетолог, то я тоже одобрю. Здесь на пользу сотруднику сыграла следующая хитрость, которую мы назовем «Используй свою слабость».

Одна важная мысль: если аргументы не могут быть подвергнуты тщательному рассмотрению, то их несостоятельность или отсутствие остается незамеченной у аудитории и не вызывает реакций (вопросов, споров и т. д.). Вернемся к нашему примеру. Если бы у руководителя были время и возможность подробно выслушать подчиненного, он бы однозначно отправил его на доработку проекта, так как у сотрудника нет достаточных аргументов. Он не смог бы справиться с вопросами руководителя, убедить его и аргументированно ответить. У руководителя не было возможности тщательно рассмотреть аргументы. Его постоянно отвлекали. И в результате было принято положительное решение, но не на основе аргументов, а опять же по принципу «Раз маркетолог одобрил…».

Этот прием широко используется в публичных выступлениях, когда фоном включают слайды, презентацию или музыку. Это позволяет рассеивать внимание аудитории к аргументам спикера.

Самое интересное, что, по мнению исследователей, по мере повышения степени отвлечения слабо аргументированное сообщение прибавляло в убедительности, тогда как хорошо аргументированное выступление теряло убедительность.

Почему? Потому что отвлечение препятствовало интеллектуальной проработке сообщения. Отвлечение служит хорошим уравнителем – инструментом, который может быть использован, чтобы замаскировать как плохие, так и хорошие идеи из книги (Ф. Зимбардо, М. Ляйппе. Социальное влияние. – СПб.: Питер, 2000). Но помните, что хорошо аргументированные сообщения без отвлекающих факторов гораздо более убедительны, чем плохо аргументированные с их использованием.