Стив Джобс. Человек-легенда - читать онлайн книгу. Автор: Борис Соколов cтр.№ 56

Тогда же Джобс наконец обзавелся собственным самолетом. Это был Gulfstream V – небольшой административный самолет, разработанный американской фирмой Gulfstream Aerospace, с размахом крыльев 29 м. Он относился к классу сверхдальних (дальность полета более 10 тыс. км) реактивных административных самолетов повышенной комфортабельности. Стоимость самолета в стандартной комплектации составляла тогда 29,5 миллионов долларов, а цена модели, которая была у Джобса, превышала 40 миллионов долларов.

Самолет был предложен Стиву правлением Apple, когда он официально занял пост исполнительного директора в январе 2000 года. В 2009 году расследование Комиссии по ценным бумагам и биржам выяснило, что Стив так обосновывал перед правлением необходимость иметь персональный самолет: «Мне нужен самолет, на котором я смогу свозить семью на Гавайи на выходные, или на восточное побережье». И правление согласилось. Ларри Эллисон позднее говорил: «Учитывая, сколько он сделал, мы должны были бы дать ему пять самолетов!».

Компания также согласилась возместить ему расходы на самолет, когда он использовал его по делам Apple. Эти расходы в последние годы жизни Джобса оказались следующими: в 2006 году – 202 000 долларов, в 2007-м – 776 000, в 2008-м – 871 000, в 2009-м – всего 4000 (из-за болезни Стив почти не летал), а в 2010 году – 248 000 долларов.

Поставить программное обеспечение NeXT на платформу Maс удалось в 2001 году, когда Apple выпустила новую версию своей «прорывной» операционной системы Mac OS X. Эта ОС на самом деле была тем же NeXTSTEP с фасадом Mac. Это решение стало ключевым для компании Apple, и разработка ПО для Мас продолжилась.

Стратегия The Digital Hub была представлена Джобсом на Macworld в Сан-Франциско в 2001 году. Это было видение персонального компьютера будущего. Несмотря на то, что некоторые аналитики и эксперты предрекали персональному компьютеру скорый уход в небытие и замену интернет-терминалами, Apple оставалась верной своей точке зрения, что эволюция приведет ПК к цифровым центрам, или хабам. Концепция заключалась в том, что вскоре ПК станет центром в новой цифровой жизни, в окружении цифровых камер и камкодеров, MP3-плееров, смартфонов и прочих гаджетов. Цифровые плееры появились на рынке в 1996-м, за пять лет до появления iPod, но, по мнению Джобса, представляли из себя «полный отстой». А от смартфонов, продававшихся еще в 1990-е годы, по его словам, «тошнило так же, как от плееров»

В рамках стратегии The Digital Hub Apple разработала серию приложений для такого нового стиля жизни, и линейка ПО получила звучные названия: iMovie (1999), iTunes (2001), iDVD (2001), iPhoto (2002), iCal и iSync (2002), GarageBand (2004) и, наконец, iWeb (2006). Разработка этих приложений стала ключевой для Apple, так как на платформе Windows аналогов этому ПО просто не было. «Мы долго возились с производителями приводов, чтобы сделать наиболее удобное в использовании устройство для записи DVD, – вспоминал Джобс. – Мы были первыми, кому это вообще пришло в голову». Программисту Майку Ивэнжелисту Джобс объяснил, нарисовав на доске прямоугольник: «Интерфейс будет выглядеть так. Одно-единственное окно. Перетаскиваешь сюда видео и нажимаешь кнопку „Запись“. Все». Именно так появилась на свет гениальная в своей простоте программа iDVD.

Другими пунктами плана возрождения Apple стала агрессивная рекламная компания и начало продаж через собственные магазины в середине 2001 года. Джобс, хотя всю жизнь занимался пиаром компьютеров и компьютерных технологий, хорошо сознавал и те опасности, которые несет с собой компьютерная индустрия. В 2001 году в интервью Newsweek он утверждал: «Телевизор отупляет и убивает много времени. Отключите его, и вы сохраните немного серого вещества. Но будьте осторожны – отупеть можно и за компьютером Apple». И еще признался: «Я бы обменял все свои технологии за один день с Сократом».

Последующие модели линейки iMac включали в себя LCD-дисплеи, но концепция моноблока и традиции неожиданного, новаторского дизайна были сохранены. В частности, в основе iMac G4, представленного в январе 2002 года, лежала идея подсолнуха, с одной стороны, а с другой – этот компьютер с монитором на подвижном шарнире снова напоминал настольную лампу.

После возвращения контроля над Apple в 1997 году Джобс закрыл все корпоративные программы благотворительности. Друзья Джобса рассказали The New York Times, что он чувствовал, что рост Apple принес бы больше пользы, чем благотворительность. Позднее Apple все-таки подписалась на участие в программе Product Red, выпуская красные версии устройств, прибыль от продаж которых шла на благотворительность. Компания стала больше тратить на благотворительность, а руководитель проекта Product Red певец Боно цитировал слова Джобса: «Нет ничего лучше, чем возможность спасти жизни». По словам Боно, Apple, среди прочего, стал крупнейшим донором Глобального фонда для борьбы со СПИДом.

Сотрудники Apple прекрасно знали о весьма неоднозначной репутации своего босса. В блоге о сплетнях и новостях Силиконовой Долины Valleywag один бывший сотрудник компании Apple писал: «С ним никто не здоровается. Низшие чины вообще его боятся. Я помню, он как-то раз шел по улице, а толпа просто расходилась в стороны, чтобы дать ему дорогу». Другое свидетельство в том же блоге гласило: «Паранойя сотрудников компании прямо пропорциональна их близости к One Infinite Loop (офису Джобса). Служащие всегда настороже. Они знают, что некоторые ошибки не будут прощены… Они всегда осторожны в разговоре с Д. С. – друзьями Стива (F. O. S. – Friends of Steve), ведь эти люди весьма хорошо с ним знакомы».

Вот так харизма и обаяние Джобса вполне органически уживались с тиранией. Правда, самому себе Джобс ошибки склонен был прощать. Он говорил: «Не существует успешных людей, которые никогда в жизни не оступались и не допускали ошибки. Существуют только успешные люди, которые допускали ошибки, но затем изменили свои планы, основываясь на прошлых неудачах. Я как раз один из таких парней».

Однако больше всего сотрудники Apple трепетали перед насаждавшимся Стивом культом секретности. Еще во времена NeXT он практиковал введение обета молчания. Работники, поступавшие на какую-либо должность, до самого последнего момента не видели машины, с которой им придется работать. Перед тем, как Стив вернулся в Apple, компания постоянно сообщала прессе и бизнес-партнерам подробную информацию о готовящихся проектах. Но как только Джобс взял в свои руки бразды правления в Apple, он повесил над своим столом американский плакат времен Второй мировой с надписью: «лишнее проронишь – корабли потопишь» («Loose lips might sink ships»), аналогичный советскому плакату «Не болтай!». Этим он дал всем понять, что тот, кто будет говорить лишнее, немедленно вылетит из компании. Глава Apple всегда очень скурпулезно подходил к подбору сотрудников. Он рассказывал: «Когда я нанимаю кого-нибудь на действительно ответственную должность, первое, на что я смотрю, – это компетентность. Он должен обладать высоким интеллектом. Но реально меня волнует, влюбится ли он в Apple. Дело в том, что если он влюбится в Apple, то все остальное образуется само собой».

Топ-менеджер компании Джон Рубинштейн как-то заметил: «У нас ячейки, прямо как у террористических организаций! Каждый знает только то, что ему положено знать, не больше». Секретность стала неотъемлемой части маркетинговой стратегии Apple. Слухи, которые начинают расползаться еще за несколько месяцев до выпуска нового продукта, в отсутствие официальной информации становятся отличной бесплатной рекламой и сразу же попадают в СМИ, тем более что слухи легко может инспирировать сама же Apple.