Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - читать онлайн книгу. Автор: Бриджит Шульте cтр.№ 27

После этого я поняла, что время – это не только деньги, как говорится в известной пословице. Время – это могущество.

Когда вы заняты сверх меры, когда вы не можете предсказывать или контролировать те силы, которые оказывают влияние на ваше время, когда вы даже не осознаете, насколько вы перегружены, вы бессильны ровно до того момента, пока не поймете, что с вами происходит. Я поняла, что на самом деле со мной происходило, только после того, как завела дневник времени. Поэтому ключ к пониманию истоков «конфетти» и секретов целостности времени лежит там, где находится способ вернуть себе это могущество. Я узнала много полезного. Но мне еще предстоит немало сделать, чтобы найти свой ключ.

Я решила искать его в первой из главных областей жизни. Я начну с работы.

Мы работаем ради праздности, от которой зависит наше счастье.

Аристотель

Ренате Ривелли очень нравилась ее работа. Разведенная тридцатидевятилетняя мать двоих детей трудилась в отделе по работе с персоналом элегантного четырехзвездочного отеля Brown Palace в Денвере, и она настолько любила то, чем занималась, что часто работала сверх положенных часов. Бывали случаи, когда Рената приезжала домой, укладывала детей спать, а затем возвращалась в отель, несмотря на плохую погоду, снег, гололед и пробки на дорогах, чтобы заняться расчетом заработной платы или даже помочь убраться в номерах, если все горничные были очень заняты.

Она любила прогуливаться по кухне, потому что запах там напоминал, как готовила ее австрийская бабушка. В работе менеджера по компенсациям и льготам Рената нашла смысл и цель жизни. Рената видела, что многим поварам и горничным приходится нелегко. Некоторые из них потеряли мужей и детей на войне или во время геноцида в далеких странах. Другие работали изо всех сил, чтобы свести концы с концами. Она знала, что многим попросту не хватало денег, чтобы заплатить за отопление в доме, и делала все, чтобы помочь тем людям, которые стали для нее второй семьей. А сам Brown Palace за долгие семь лет стал ее домом.

В отеле не практиковалась работа по гибкому графику. Не было возможности уйти на удаленку. Не существовало политики поддержки семей сотрудников. Когда у Ренаты заболели дети, ей никто не разрешил взять больничный. Спасало то, что она жила вместе с матерью и могла рассчитывать на помощь в подобных случаях, хотя ее мама работала хирургической сестрой в больнице и была почти все время занята. Когда дети немного подросли и в тех случаях, когда бабушка не могла посидеть с ними, Ренате приходилось приезжать домой, ставить им мультфильмы на DVD и уезжать обратно на работу. Она не могла позволить себе взять отгул или больничный из опасения потерять работу, и ей не оставалось ничего другого, как обнять детей, пообещать им позвонить из офиса, попрощаться и уехать.

Однажды Рената была настолько больна, что попала в отделение экстренной медицинской помощи. В три часа ночи ей прокапали антибиотики, а в семь утра она уже была на работе, чтобы провести ознакомительный тренинг для новых сотрудников, который никто другой провести не мог. После увольнения напарницы Ренате пришлось в течение нескольких месяцев засиживаться в офисе до полуночи, работая за двоих. За такую преданность Рената постоянно получала высокие баллы на ежегодной оценке персонала, а в 2005 году ей присвоили звание «Менеджер года».

– Я всегда выкладывалась на 150 процентов, – прозаично говорит она мне за чашкой кофе, поправляя короткие каштановые волосы и одергивая строгий серый брючный костюм.

Можно представить, как Рената была шокирована, когда в одно не очень доброе ноябрьское утро в 2008 году руководство внезапно сообщило о новой должности в ее отделе, которую отныне займет новый шеф Ренаты – молодая и менее опытная сотрудница. И это при том, что Рената уже работала семь лет, а ее нынешняя начальница только что окончила колледж. Но у нее не было детей.

Едва придя в себя, Рената спросила, почему ей не дали шанс.

В ответ ей объяснили, что эта должность предполагает нагрузку от 50 до 60 часов в неделю, много командировок и, возможно, переезд в другой город. И такая работа была бы для нее «просто невозможной», потому что Рената уже трудилась на полную ставку, а дома ее ждали дети {123}. Ее не повысили из-за детей.

– Это как пощечина. Они что, не знали, что я и так вырабатываю эти часы? – говорит она. – Они мне даже не дали возможности ничего ответить, вроде «нет, это для меня слишком много» или «я должна посоветоваться с семьей». Они просто все решили за меня, банально основываясь на том, что я «мамочка».

Чтобы смягчить неловкую ситуацию, руководство предложило Ривелли еженедельную прибавку в размере 38 долларов к ее годовой зарплате в 42 тысячи долларов, 30 % которой обычно уходило на детей. В ответ Ривелли позвонила адвокату и подала жалобу в Комиссию по соблюдению равноправия в сфере занятости {124}.

Такая недальновидная политика обошлась отелю в 105 тысяч долларов отступных, а с его руководства было взято обещание впредь воздерживаться от дискриминации. Я приехала в Денвер, чтобы познакомиться с Ренатой, потому что ее история, в отличие от множества рядовых трудовых споров, стала выдающимся прецедентом. Ее дело оказалось первым в серии разбирательств Комиссии по соблюдению равноправия в сфере занятости, связанной с семейными обязанностями истца. Пытаясь разобраться, как работа женщины влияет на ее перегруженность и сверхзанятость, я поняла, что новый прецедент пришелся как нельзя кстати.

В последние годы в США были поданы тысячи исков о дискриминации по признаку семейных обязанностей. Как и в деле Ренаты, все случаи касались матерей, работодатели которых ограничивали их продвижение по службе, урезали заработную плату, понижали в должности или увольняли ввиду кажущейся недостаточной приверженности работе. Добавим сюда еще мужчин, которым тоже приходится активно участвовать в семейных делах и ухаживать за престарелыми родственниками даже ценой отказа от продвижения по службе, и мы получим следующую картину: более половины всех трудоспособных американцев могут столкнуться с проблемой такой дискриминации уже в течение нескольких следующих лет {125}. Неудивительно, что количество подобных исков выросло на 400 % с 2000 по 2010 год {126}.