Стать сильнее. Осмыслить реальность. Преодолеть себя. Всё изменить - читать онлайн книгу. Автор: Брене Браун cтр.№ 58

Давайте посмотрим, что способен сделать переворот с нашими организациями, семьями и сообществами.

В последних шести главах мы рассматривали процесс подъема в контексте историй отдельных людей. Но что происходит, когда организация (или группа в рамках организации) переживает конфликт, неудачу или падение? Представьте себе открывающиеся возможности, если организации (корпорации, малые предприятия, школы, места поклонения, творческие агентства, юридические фирмы) сделают процесс подъема частью своей культуры путем тренировки отдельных лиц и групп, а также с помощью создания «команд по раскрытию». Такие команды будут обучены использовать процесс подъема для облегчения работы во время больших и малых групповых дискуссий по актуальным вопросам. Мы полагаем, что для организаций будут полезны следующие вопросы.

Как можно участвовать в процессе подъема с открытым сердцем и душой?

Какие эмоции испытывают люди?

Слушаем ли мы их с сочувствием?

Что нужно, чтобы проявить любопытство?

Какие истории придумывают люди?

Что наши ОПН говорят о наших отношениях? О нашей коммуникации? О руководстве? О культуре? О том, что работает и что не работает?

В чем нужно разобраться? Какие вопросы нам нужно рассмотреть, чтобы лучше понять, что происходит на самом деле, и проверить на соотношение с реальностью свои идеи?

Какова дельта между первыми ОПН и новой информацией, которую мы получаем во время раскрытия?

Какие ключевые выводы можно сделать?

Как мы будем действовать исходя из ключевых выводов?

Как можно интегрировать ключевые знания в организационную культуру и использовать их в работе над новыми стратегиями?

В компании The Daring Way, которую я возглавляю, раскрытие историй занимает центральное место. Ниже представлены руководящие принципы нашей организации, которые мы называем 5 R.

5 R: вот так мы работаем

Respect – Уважать себя, других, истории, процесс.

Rumble – Разбираться с идеями, стратегиями, решениями, творчеством, неудачами, конфликтами, недоразумениями, разочарованиями, обидами, провалами.

Rally – Сплотиться, чтобы принять решения, успехи, неудачи и интегрировать свои ключевые знания в нашу культуру и стратегии, а также практиковать благодарность.

Recover – Воссоединиться с семьей, друзьями, чаще вместе отдыхать и просто встречаться.

Reachout – Обращаться друг к другу с сопереживанием, состраданием и любовью.

Готовность и способность разбираться в происходящем, когда возникают серьезные проблемы вроде не сданного в срок проекта или финансовых неудач, помогают нам справиться в кризисные моменты, когда ставится под сомнение само существование нашего предприятия. Но еще важнее то, что наши навыки раскрытия позволяют нам держаться друг друга. Приведу отличный пример из жизни The Daring Way. (Это произошло как раз во время написания этой книги, и мы использовали процесс подъема, чтобы преодолеть возникшие сложности.)

Мы уже два часа проводили собрание, и тут я поняла, что мы не можем согласовать повестку дня. Я быстро просмотрела оставшиеся пункты и спросила у собравшихся, можем ли мы переместить одну дискуссию с середины повестки в ее конец. Несколько человек кивнули, и мы двинулись дальше. Через какое-то время после того, как мы начали обсуждать следующий вопрос повестки дня, один из членов нашей группы поднял руку и сказал: «Я бы хотел вернуться к одному вопросу». Тут сразу все сосредоточились и приготовились слушать.

«Вернуться к вопросу» – серьезный термин в культуре нашей организации. Для нас это означает: «Мы ушли вперед слишком быстро, и стоило бы вернуться к рассмотрению предыдущего вопроса…», или: «Мне хотелось бы больше поговорить о том, что произошло…», или: «Мне нужно исправить то, что я сделал (или сказал)…».

Сотрудник, поднявший руку, глубоко вздохнул и сказал:

– Я знаю, что у нас мало времени, но, когда вы спросили, нельзя ли переместить этот пункт в конец повестки дня, я решил, что это сделано потому, что он больше не является для нас приоритетом. Это действительно беспокоит меня, потому что я трачу 70 % своего времени на этот проект, и если он больше не важен, то мне нужно об этом узнать как можно скорее.

Для меня нет подарка приятнее, чем работа с такими людьми, которые обладают достаточной смелостью и доверием к окружающим, чтобы так сказать. Этот человек с ходу выдал нам свой ОПН. Никаких скрытых обид и страхов. Он хочет все согласовывать с командой. Он просто сказал все как есть. Это был смелый и профессиональный шаг.

Я ответила:

– Спасибо за открытость. Я передвинула эту тему, потому что она очень важная, и мы не можем пробежать ее мельком. Я бы предпочла встретиться завтра для обсуждения данного проекта вместо того, чтобы кое-как рассматривать его сегодня.

– Спасибо. Я понял. Это имеет смысл, – сказал ведущий проекта.

Но это еще не все. Где дельта? Где ключевые выводы? Ключевой вывод в том, что в следующий раз я скажу: «Этой теме нужно уделить целый час. Давайте переместим ее в конец повестки дня и запланируем время на этой неделе для ее обсуждения». Это проявление уважения к людям.

Наши идеи могут быть опасными для организаций. Допустить, чтобы 50 сотрудников гадали над загадочным письмом руководителя, придумывая 50 разных версий, означает бесполезную трату энергии, времени и талантов. Вместо этого нам нужна система, при которой люди пойдут к руководителям и скажут: «Нам нужно разобраться с этим письмом». Любопытство, четкая связь, возвращение к вопросам и раскрытию стали частью нашей культуры. Когда организации, как и отдельные люди, признают свои истории и берут на себя ответственность за свои действия, они получают возможность написать новые окончания своих историй. Когда они отрицают свои истории, то чужие люди, например средства массовой информации, берут на себя авторство рассказа и пишут истории, которые способны определять организацию.

После прочтения этой книги вы, возможно, представляете себе, что Стив и я постоянно разбираемся с разными темами. Действительно, по крайней мере один раз в неделю один из нас должен сказать: «История, которую я придумываю…» Я не преувеличу, если скажу, что такой подход коренным образом изменил наше отношение к решению конфликтов. Несмотря на все прожитые вместе годы, я по-прежнему удивляюсь тому, сколько споров происходит из-за наших идей, не имеющих отношения к реальности. Зачастую маленькие разногласия по поводу второстепенных вопросов перерастают в целую ссору из-за неправильно истолкованных намерений и обид.

Раскрытие историй пронизывает всю нашу семейную культуру. Мы стараемся моделировать и учить своих детей процессу подъема, чтобы помочь им интегрировать его в практику своей жизни. Все дети сталкиваются с вопросом сопричастности, все они хотят быть частью чего-то, и поэтому в их БПР часто говорится об этом. (Для наших со Стивом детей БПР означает бурную первую реакцию, которая также может включать «погодные» метафоры.)